До конца этого года «Мегафон» осуществит план, который вынашивал много лет, — разместит акции на Лондонской бирже. В преддверии IPO в компании поменялось руководство: с апреля 2012 г. ее акционеры назначили гендиректором Ивана Таврина, прежде известного в качестве владельца ряда медийных активов. В своем первом интервью в новом качестве, данном «Ведомостям», Таврин рассказывает, какие изменения происходят в «Мегафоне», что компания делает, чтобы предотвратить переход абонентов к конкурентам, и как ему удается совмещать работу в «Мегафоне» с другим бизнесом.
— До прихода в «Мегафон» вы были владельцем собственного бизнеса. Как вживаетесь в роль наемного менеджера?
— Эта роль действительно для меня во многом новая. Адаптационный период был, и многие вещи на новом посту в «Мегафоне» были для меня непривычными. Но уровень и объем задач, которые передо мной стоят здесь, настолько многогранны, что это не дает сильно задумываться о том, тяжело мне или нет (смеется). С момента моего прихода в «Мегафон» прошло девять месяцев, и моя сегодняшняя роль для меня так интересна, она настолько меня лично захватывает, что нет даже мыслей о том, что мне интереснее — быть менеджером или собственником.
— К чему пришлось привыкать в первую очередь?
— В большей степени к масштабу. Те компании, в которых я работал, которые создавал, которые мы собирали по частям, были принципиально меньшего масштаба, мне приходилось общаться с принципиально меньшим количеством людей.
— Какие задачи перед вами поставил Алишер Усманов, когда пригласил возглавить «Мегафон»?
— Главное, что произошло за последнее время, — не в компании «Мегафон», а во всей [телекоммуникационной] отрасли, — рынок стал меняться. На смену растущему рынку пришел новый рынок, который стал медленнее расти, меняться в сторону большего потребления данных, а не голоса. И наши компании помимо роста сетей, инфраструктуры и массового привлечения абонентов стали также фокусироваться на решении новых задач — чтобы управляться более эффективно, изменять свой профиль. Это и есть одна из основных моих задач как генерального директора — концентрироваться не на росте валовых показателей, а перейти к тому, чтобы компания становилась более эффективной, более мобильной.
— Более эффективной — значит, более прибыльной?
— Главный критерий успешности компании — это ее стоимость. Создание акционерной стоимости является моим основным KPI. Рост стоимости может выражаться в росте разных показателей — и выручки (хотя выручка не является главным критерием), и маржи, и EBITDA, и свободного денежного потока, но главное, к чему должны стремиться все наши показатели, — рост акционерной стоимости компании.
— Пару лет назад ваш предшественник на посту гендиректора «Мегафона» Сергей Солдатенков декларировал задачу — сделать «Мегафон» лидером сотовой «большой тройки» по выручке в России. Эта задача снята с повестки дня?
— У нас нет сегодня какой-то прямо поставленной задачи — быть четко номером один по выручке. Но если мы будем отлично работать, оказывать клиентам те услуги и тот сервис, которые им нужны, то место лидера может прийти само по себе, неважно когда — через месяц, через год или через 10 лет. Ведь достижение целей гораздо важнее, чем просто первое место.
— Крупнейший совладелец «Мегафона» Алишер Усманов активно участвует в жизни компании? Вы часто с ним советуетесь?
— Нет, он принципиально дистанцируется от решений операционного характера, но, конечно, влияет на стратегию компании. Что касается меня лично, я, конечно, высоко ценю возможность советоваться с Алишером Бурхановичем. Его колоссальный жизненный опыт и мудрость помогают иной раз посмотреть на ситуацию принципиально по-другому.
Строить умнее и эффективнее
— Совет директоров «Мегафона» принципиально одобрил покупку доли в «Евросети». Когда состоится сделка? В чем целесообразность этого приобретения?
— Мы не можем это комментировать.
— В июле у «Мегафона» и «Скартела» (Yota) появился общий акционер — холдинг Garsdale Services Ltd., подконтрольный Усманову. Две компании теперь взаимодействуют более плотно и скоординированно?
— В 2012 г. «Мегафон» подписал соглашение со «Скартелом», которое позволило нам первыми из операторов «большой тройки» начать предоставление услуг 4G/LTE в России по бизнес-модели виртуального оператора. Есть вещи, которые имеет смысл делать вместе. Иногда, хотя и не всегда, сети и оборудование LTE, которые принадлежат «Скартелу», размещаются на площадках, где стоят базовые станции «Мегафона», и это абсолютно логичный шаг. Но операционно все же это две отдельные компании. Несмотря на то что обе они принадлежат — одна частично, а другая полностью — одному холдингу Garsdale, эти компании независимы друг от друга, у менеджмента каждой из этих компаний свои KPI.
— Насколько «Мегафон» устраивают условия совместной эксплуатации сетей LTE, построенных «Скартелом»? Хватает ли в них емкости для двух операторов?
— Говорить о емкости как минимум преждевременно, ведь услуга [LTE] только начала внедряться и сети еще недостаточно загружены. Нам кажется, что услуга 4G популярна среди наших абонентов. И за ней будущее. Есть несколько цифр, на которые стоило бы обратить внимание. По данным «Мегафона», в Москве уже 15% трафика передачи данных приходится на устройства 4G, т. е. модемы и планшеты. Летом 2012 г. общий трафик мобильной передачи данных в Москве вырос по сравнению с весной 2012 г. на 15%. Сейчас начинает формироваться отдельный сегмент мобильных пользователей «тяжелого» контента, и для них 4G может стать востребованной услугой.
— Будете ли вы параллельно продолжать развивать и 3G? Или все силы бросите на LTE?
— Нет-нет, и 3G может развиваться. Вообще передача данных важна для «Мегафона». По итогам первого полугодия 2012 г. мы занимаем первое место по объему выручки от оказания услуг по передаче данных среди других операторов.
— «Мегафон» стал лидером, так как несколько лет активно инвестировал в строительство 3G, тогда как конкуренты в кризис придержали инвестиции. Но сейчас, например, МТС приблизилась к «Мегафону» по количеству базовых станций 3G.
— У нас около 27 000 базовых станций 3G по стране, у МТС — около 25 000, у «Вымпелкома» — порядка 16 000. Но еще важнее, когда мы их построили. Сейчас наши конкуренты приближаются к тому количеству базовых станций, которое есть у нас, но мы это сделали раньше. И этот выигрыш во времени виден по нашей доле на рынке. Мы стремимся к тому, чтобы «Мегафон» ассоциировался у клиентов с тем, что у него самая лучшая сеть передачи данных, самая лучшая скорость, самое лучшее качество.
— И вы не опасаетесь, что, когда качество более или менее сравняется, часть абонентов «Мегафона» мигрируют, например, к МТС?
— Мы четко видим, что конкуренты думают о развитии услуг передачи данных и рекламируют их, но наша задача — сохранять свои лидирующие позиции, стремясь оказывать абонентам тот сервис и предоставляя те услуги, которые никоим образом не заставят их задуматься о том, что им что-то нужно менять. Это один из основных KPI нашей команды — чтобы абонент был доволен нашей услугой. Тем более что сейчас мы можем позволить себе тратить меньше денег на капвложения, думать несколько по-иному.
Исторически инвестиции были сконцентрированы на одном быстро растущем бизнесе с высокой маржей — и ключевой составляющей частью успеха было «строить первыми». В новых условиях мы стали стараться строить умнее и эффективнее. Еще в начале года мы посмотрели на капвложения не просто как на массу инвестиций, которые необходимо вложить в сеть, а как на бизнес-процесс. Когда наши менеджеры в любом регионе хотят инвестировать ту или иную сумму, то логика их должна быть не только в том, чтобы сделать лучшую сеть или проложить кабель; параллельно нужно понимать, каким клиентам они будут продавать эту услугу, как этой услугой будут пользоваться и какая будет отдача на вложенный капитал. Таким образом, многие проекты, которые не касаются качества нашей услуги, а касаются каких-то новых бизнесов, которые сложно окупить, отпали сами по себе. В телекоме встречаются такие виды бизнеса, которые очень сложно окупить. Зато многие другие проекты получили неожиданный импульс.
— Например?
— Например, масштабное строительство дата-центров в регионах России как для собственных нужд, так и для co-location бизнеса. Это направление является стратегически важным для нас, но не окупается в разумный срок. Поэтому мы приняли решение переориентировать проект, сделать его легче с точки зрения инвестиционной нагрузки.
— Как «Мегафон» планирует выдерживать баланс между запуском услуг LTE на базе сетей и частот Yota и строительством собственных сетей?
— Какие-то вещи мы сделаем, возможно, не так, как другие, и считаем, что это может быть нашим конкурентным преимуществом. Сейчас идет процесс расчистки частот, сложно сказать, когда он закончится. Мы не знаем, когда и в каком количестве появится оборудование, в том числе клиентское: ведь важно, чтобы люди могли получить услугу через доступные девайсы. Но условия, прописанные в выигранных нами лицензиях на 4G, мы должны выполнять в любом случае.
Следовать закону
— Ваше мнение о первых инициативах обновленного Минкомсвязи, таких как внедрение переносимости мобильного номера (MNP), технологической нейтральности, отмена национального внутрисетевого роуминга?
— У меня — и не только как у гендиректора «Мегафона», но и просто с учетом моего скромного жизненного опыта — есть одна позиция: не комментировать то, что делают госорганы, а следовать закону и работать по тем правилам, которые есть.
— Но насколько сложно «Мегафону» будет приспособиться, например, к MNP?
— Многое зависит от того, как введут эту норму. Ведь наверняка нет цели ввести MNP просто так, чтобы люди могли постоянно менять операторов. Цель, мне кажется, в том, чтобы абоненты имели свободу выбора. Но эта свобода выбора должна быть ответственной, люди должны взвешивать те или иные вещи, прежде чем принимать решения.
— Еще одна законодательная норма, которая вступает в силу с 1 ноября, обязывает интернет-провайдеров блокировать доступ к ресурсам, внесенным в специальный реестр запрещенных сайтов. Понятно уже, насколько трудоемкой будет эта процедура для операторов? Придется ли модернизировать системы фильтрации контента?
— С 1 ноября вступят в силу изменения в законодательство, которые предусматривают создание списков запрещенных сайтов. Сам список формируется Роскомнадзором. На данный момент существенных расходов в связи с данными изменениями, по нашим оценкам, не предполагается.
— Прошлой зимой «Мегафон» в разы удешевил зарубежный роуминг. Как это сказалось на бизнесе?
— «Мегафон» выиграл от снижения базовых тарифов на роуминг. Прежде всего это было важно для корпоративных клиентов, и в начале 2012 г. количество обращений от них выросло на 15%. По нашим оценкам, за летний сезон роумингом «Мегафона» в Европе воспользовалось более 6 млн человек, это 10% от всей нашей абонентской базы. Потребление услуг увеличилось по сравнению с аналогичным периодом 2011 г. втрое, а объем переданных в роуминге данных — более чем в 5 раз. Выручка от роуминга обычно не оказывает значительного влияния на деятельность нашей компании и ранее не превышала 1% от общей выручки, но это один из хороших примеров того, что мы реально думаем о наших абонентах, один из серьезных шагов оператора в сторону своих клиентов. Если люди стали путешествовать и говорить намного больше, значит, эта услуга стала для них более доступной.
Искать четкую выгоду
— Большая четверка операторов обсуждает перспективу создания инфраструктурной компании, которая выкупила бы у них и обслуживала за определенную плату антенно-мачтовые сооружения. В чем плюсы такой схемы для оператора?
— Существует такая точка зрения, в том числе у инвесторов и людей, которые смотрят на телеком-индустрию со стороны, что, когда операторы объединяются в решении той или иной задачи, они получают дополнительный эффект на маржу и на прибыльность. Логика простая: если имеется общая сеть, то каждому оператору нужно производить меньше капитальных и операционных затрат — ты делишь эти затраты с партнерами, вносишь 1/2, 1/3 или 1/4 часть. С точки зрения предпринимательской логики это однозначно имеет смысл.
Другой вопрос, что операторы долгое время развивались обособленно и их сети неодинаковы. Из 80 с лишним регионов мы можем посчитать по пальцам одной руки регионы, где у нас с другими операторами полностью одинаковое оборудование. Таким образом, объединяя те или иные элементы в одну компанию, нам нужно понимать, какое оборудование мы будем туда вносить и как это все будет взаимодействовать. Так что здесь придется совершить пробные шаги, прежде чем мы придем к чему-то масштабному. В этом плане, возможно, хорошие перспективы у объединения инфраструктуры 4G — с учетом того, что эти сети только начинают развиваться. Здесь есть уникальная возможность сделать многое вместе, и мы сможем как поддерживать инициативы коллег, так и выходить с этими инициативами сами.
— Насколько принципиален для «Мегафона» размер пакета акций, который он может получить в такой объединенной компании?
— Несмотря на то что инфраструктура является важным элементом для всех операторов, мне кажется, что размер пакета не такая принципиальная вещь, значительно важнее то, как экономически будет работать такое объединение. Нужно, чтобы за этим была четкая выгода для операторов.
— «Вымпелком» и МТС заключают с вендорами так называемые соглашения расширенной техподдержки сетей, отдавая управление сетями на аутсорсинг. Вы не подумывали сделать что-то в этом духе?
— Пока на мой уровень не вынесено ни одного такого проекта. Насколько я знаю, «Мегафон» принимал участие в этих переговорах в прошлом году, но экономическая обоснованность [подобных проектов] не была очевидна с учетом тех цифр, которые мы видели. Возможно, наши коллеги, которые пошли этим путем, выработают какие-то новые решения, и мы изучим возможность присоединиться к ним на более позднем этапе.
— Недавно «Мегафон» приобрел компанию VAS Media. Значит ли это, что вы станете активнее заниматься медийным бизнесом?
— У приобретения VAS Media были две основные причины. VAS Media сотрудничала с «Мегафоном» довольно долгое время: тогда мы не ставили задачу самостоятельно развивать дополнительные услуги, и ребята из VAS Media, будучи принципиально более маленькой компанией, заняли хорошие рыночные позиции. По сути, они были одним из наших основных провайдеров дополнительных услуг. И одна из причин, по которым мы совершили сделку, в том, чтобы купить их же cash-flow. Второй причиной было желание интегрировать команды VAS Media и MegaLabs, нашей 100%-ной «дочки», которые очень плотно сотрудничали. Они предлагают не только контентные, но и финансовые услуги, и M2M (Machine-to-Machine, сервисы обмена данными между автоматическими устройствами. — «Ведомости»), и облачные технологии. Мы четко видим потенциал роста этих сервисов, их доля в выручке постоянно растет — сегодня это уже около 10% (без учета sms).
— Нуждается ли «Мегафон» в заимствованиях — например, для выхода на какие-либо новые рынки или в новые страны?
— У компании очень разумный уровень долга. Так, на 30 июня 2012 г. соотношение нашего общего долга к OIBDA составило 1,63, а соотношение чистого долга к OIBDA — 1,45. Тем не менее мы регулярно рассматриваем различные варианты получения финансирования и возможные пути развития компании. Например, на прошлой неделе мы разместили рублевые облигации на привлекательных для нас условиях.
— Вы остаетесь совладельцем ЮТВ. Какова стратегия этой компании на ближайшие год-два? Возможны совместные проекты с «Мегафоном»?
— Я считаю неправильным интегрировать эти бизнесы. Это однозначно разные виды бизнеса, и я не верю в разговоры о том, что телеком может успешно жить с медиабизнесом. Последний год для ЮТВ был достаточно успешным: мы реализовали сделку с Disney, и рейтинговые результаты показывают, что этот канал был не просто востребован аудиторией, но она очень долго ждала появления такого семейного канала. За последние 10-15 лет на российском телевидении не было канала, который так быстро набрал бы такую долю (порядка 4,5%). Если говорить о канале «Муз», то мы в сентябре разделили его на два канала — «Ю» и «Муз-ТВ», который вводится в кабельные сети по всей стране и где почти 100% эфира звучит музыка, причем разных стилей и жанров. Я сам не занимаюсь менеджментом ЮТВ вообще — нет времени, команда, которая осталась там после моего ухода, очень качественная и квалифицированная и на 100% справляется с задачами. Я даже у них в офисе в этом году был всего один раз — на совете директоров Disney, когда приезжали наши коллеги из США. А так мы советы директоров по телефону проводим (улыбается).-
— Вы привели в «Мегафон» нескольких бывших коллег: Константина Лиходедова из Disney (возглавил столичный филиал), Евгения Чермашенцева из «Выбери радио» (директор по работе с бизнес-рынком), Анаит Гаспарян из ЮТВ (директор по корпоративному развитию). Последуют ли новые перестановки?
— Для компании, в которой работают более 30 000 человек, приход трех, пяти или даже десяти новых человек еще не повод говорить о смене команды. Действительно, в «Мегафон» пришло несколько человек, с которыми я работал достаточно долгое время. Но эти решения я принимал очень осторожно, только если понимал, что человек, который приходит на данную позицию, сможет вывести работу на принципиально другой уровень. Я должен был либо быть уверен в этом на 100%, либо не принимать этого решения вообще. Наша новая штатная структура показывает, что новых людей в команде немного.
— Что поменялось в штатной структуре?
— Мы стали смотреть на штатное расписание немного иначе. Если раньше у гендиректора были, например, заместители по коммерции, по общим вопросам, по технике и т. д., то сегодня весь бизнес делится на четыре части — с основным фокусом на B2C (обслуживание конечных пользователей. — «Ведомости»), а также B2B (работа с корпоративными клиентами. — «Ведомости»), B2G (оказание услуг государственным и муниципальным органам) и B2O (работа с другими операторами). Это главное изменение, которое мы сделали. Его цель — сделать так, чтобы все сегменты были больше приближены к клиенту и у сотрудников возникала более четкая ответственность. Блок B2C курирует Михаил Дубин, а B2B — Евгений Чермашенцев. У обоих принципиально разные задачи: для клиентов B2B мы ведем активную продажу [услуг], тут продажи устроены примерно так же, как в том бизнесе, которым я занимался последние 15 лет, — например, когда ты продаешь рекламу. Невозможно выйти на улицу и начать торговать там рекламой, нужно следовать четким и понятным правилам. Должны существовать sales-команды, которые совершают обзвоны, проводят встречи с клиентами, в этих встречах должен быть определенный процент успеха и т. д. В этот сегмент пришло несколько новых специалистов, которые будут всем этим заниматься, это новая точка роста для компании. А вот, например, позиции «Мегафона» в сегменте государственных клиентов достаточно хорошие благодаря «Синтерре» (приобретена «Мегафоном» в июне 2010 г. — «Ведомости»).
— Как вы сейчас оцениваете позиции «Мегафона» в сегменте B2B?
— Порядка 12-13%. Хотя эта оценка довольно условная, потому что на вопрос о том, как оценивать долю этого рынка, нет прямого ответа. Все зависит от региона, типа клиентов, вида услуг — в мобильной связи эта доля одна, в фиксированной другая.
— О сокращении общей численности штата «Мегафона» речи не идет?
— Я не хотел бы говорить о сокращении ради сокращения, это неправильно. Любая оптимизация персонала, которую ты проводишь, необходима не для [достижения определенного] количества и даже не для денег, а для того, чтобы решения могли приниматься быстрее и от этого рос бизнес. Например, в головном офисе «Мегафона» я стараюсь вовлекать людей совершенно разных уровней в принятие решений, пытаюсь сделать так, чтобы люди понимали, какое бы решение принял в данном случае гендиректор, и исходя из этого двигались сами. Наша новая структура предполагает строительство более плоского управленческого поля, сокращая вертикальные уровни. Да, оптимизация всегда нужна, но в целом у нас нет никаких планов по количественному изменению штата сотрудников.
— Насколько быстро в «Мегафоне» исполняются решения?
— Все зависит от решения. У нас много людей, которые не только принимают решения, [но и тех,] которые эти решения контролируют, следят за их исполнением. Достаточно большое количество звеньев внутреннего контроля. В этом смысле «Мегафон» во многом уже выглядит как публичная компания.
