Максим Ноготковначинал в 1995 г. с оптовой торговли мобильными телефонами, а сегодня он не только владелец одной из крупнейших в России розничных сетей, но еще и развивает банковский бизнес, экспериментирует с разными форматами онлайн-торговли и неравнодушен к политике. В интервью «Ведомостям» Ноготков рассказывает, почему до сих пор не продал миноритарный пакет «Связного», сетует на консервативную политику ЦБ и объясняет, почему считает создание конкуренции в политической сфере важнейшей задачей России.
— Вы видите сейчас какие-то системные угрозы для банковского бизнеса в России? Или, скажем, для розничных банков, как ваш?
— Мне кажется, что ситуация сейчас лучше намного, чем в 2008 г. Гораздо меньше валютная зависимость от внешнего фондирования, гораздо больше расчет на внутренние источники. Хотя понятно, что количество источников фондирования для банка сейчас сокращается. Внешние рынки — все, что связано с облигациями, бондами, — в моменте очень дороги. Но, поскольку мы слабо зависим от этих рынков, на нас это не отражается.
— Вы же планировали размещать облигации?
— Планировали и разместили, но значительно дороже, чем хотели. При этом на розничном рынке мы не видим никакого изменения в поведении людей — ни в розничных покупках, ни с точки зрения размещения депозитов, ни в пополнении карт. Люди сейчас спокойнее относятся к колебанию валютных курсов и разговорам о кризисе.
— Люди поверили в стабильность?
— Я думаю, что у людей появилось больше денег в целом в стране. Во время предвыборной кампании бюджетникам повысили зарплаты, и объем денег в экономике увеличился. А поскольку в предыдущие два года люди в основном сберегали деньги (рынок депозитов рос очень быстро), то сейчас есть и резервы, и потребительская уверенность.
«продажа контроля в планах не стоит»
— Около года назад вы сказали, что готовы расстаться с неконтрольным пакетом «Связного», чтобы привлечь средства на развитие сопутствующих проектов. Сначала речь шла об IPO, потом о частном размещении. Сейчас эта тема еще актуальна?
— Да, по-прежнему актуальна. Сначала мы собирались выходить на публичный рынок, готовились к IPO на Лондонской бирже, но потом произошли греческие события, которые закрыли выход на рынки акционерного капитала. Мы отказались от публичного размещения и дали Deutsche Bank мандат на поиск частного инвестора. Это произошло где-то в начале декабря 2011 г., и мы все еще находимся в процессе переговоров с рядом партнеров, которых мог бы заинтересовать миноритарный пакет акций [«Связного»]. Мы не продаем контрольный пакет, обсуждаем уровень в 25-30%. Параллельно мы рассматриваем также финансирование за счет долга. Окончательного решения пока не приняли.
— Мандат Deutsche Bank все еще действителен?
— Да. Он есть у Deutsche Bank и Райффайзенбанка.
— Цель привлечения партнера сугубо финансовая?
— Нам нужны инвестиции для развития тех проектов, которые мы делаем. Прежде всего речь идет о «Связном банке» и компании Enter — это два основных проекта, которые требуют инвестиций.
— Какого порядка сумма нужна?
— Есть разные планы развития, предусматривающие разные объемы инвестиций. Мы готовы ждать удачного момента для продажи доли компании. Если условия интересны, мы можем взять $600 млн. Если инвестиционные ресурсы слишком дороги, мы готовы медленнее развивать свои проекты, инвестируя в них самостоятельно.
— А на какую доходность вы рассчитываете?
— Это очень сильно зависит от проекта, рисков, объемов инвестиций, сроков окупаемости и социальной значимости проекта.
— Про розничную сеть «Связной» иногда говорят, что она закредитована и не сможет расплатиться с кредиторами, не привлекая денег. Это не так?
— «Связной» обслуживает свой кредитный портфель спокойно, у него он нормальный — по итогам [прошлого] года уровень долга был ниже, чем у многих публичных розничных компаний в России. C нами работают и хотят дальше развивать отношения ведущие российские и иностранные банки.
— В прошлом году менеджмент «Связного» говорил об уровне «долг/EBITDA» в 1,6, что действительно выглядит вполне приемлемым.
— Да. Поэтому «Связной» спокойно эти деньги обслуживает — что-то гасит, что-то берет.
— В конце 2011 г. 35% акций крупнейшей компании «Связного» — «Связной логистика» — были заложены в Сбербанке по кредиту. Но говорили, что на самом деле заложено даже больше, контрольный пакет — часть акций по состоянию на май 2012 г. была у Райффайзенбанка. Это правда?
— Комментировать конкретные сделки я не буду. На тот момент это было так, но ситуация постоянно меняется. Мы для себя не видим проблемы в обременении контрольного пакета — так мы получаем кредиты на более выгодных условиях и в итоге несем меньшие издержки на их обслуживание.
— Вы ведете переговоры с российскими инвесторами или и с зарубежными тоже?
— И с теми и с другими, с разными группами инвесторов, переговоры ведутся. Это крупнейшие мировые частные фонды, private equity фонды, крупные российские финансовые институты. Круг российских инвесторов на самом деле не очень велик, потому что в России немного фондов, способных инвестировать больше $100 млн в один проект.
— В качестве одного из претендентов СМИ упоминали Российский фонд прямых инвестиций…
— Конкретные организации мы не будем комментировать.
— В конце 2011 г. по рынку ходила информация о том, что «Тройка диалог» предлагает блокпакет «Связного» операторам связи. Возможно ли, что в итоге покупателем станет кто-то из операторов?
— Нам все равно, кто будет покупателем. Это может быть и кто-то из операторов, если им это интересно. Другой вопрос, что операторам обычно интересны контрольные пакеты, а контрольный пакет мы не продаем.
— Это ваша принципиальная позиция? Вы планируете оставаться стратегическим акционером «Связного» еще долго?
— Мы пока не видим в этом (в продаже контроля. — «Ведомости») смысла. Я планирую заниматься этим бизнесом по крайней мере ближайшие пять лет, поэтому в моих планах на ближайшие пять лет продажа контроля не стоит.
— Какова сейчас роль «Связного» среди всех активов, подконтрольных вашей компании Trellas Enterprises? Можно ли сказать, что это основной источник средств для инвестиций в остальные проекты?
— Ситуация выглядит следующим образом: «Связной» растет на 25-30% и по выручке, и по gross-марже — если брать первые шесть месяцев этого года в сравнении с этими же месяцами прошлого. Это очень хороший рост. [В 2011 г.] мы получили некоторое количество денег от управления [операторскими] монобрендами и направили их на развитие банка и других проектов, какую-то часть денег взяли также у «Связного». Тем не менее называть «Связной» cash-cow в классическом понимании нельзя именно потому, что он продолжает быстро расти. Конечно, он является базой для развития банка, потому что это сеть дистрибуции. С другой стороны, например, проект Enter мы развиваем абсолютно независимо от «Связного».
«Сравнивать нас лоб в лоб не вполне корректно»
— Рентабельность «Связного» исторически ниже, чем у основного конкурента на рынке сотовой розницы — «Евросети». Это связано с тем, что «Связной» вынужден помогать «сестринским» бизнесам, или причины в другом?
— Причин несколько. Во-первых, у нас были немножко разные стратегии развития. Три года назад разрыв между нами и «Евросетью» по выручке был в 2,7 раза, с тех пор мы росли, инвестировали в новые магазины, открывались в новых городах, вкладывали деньги в новые проекты. Наша компания была на несколько другой стадии развития по сравнению с «Евросетью», которая в этот момент, наоборот, всячески зажимала расходы, уходила с рынков, где до этого присутствовала, сокращала количество магазинов в России. Соответственно, и цели у нас были разные. Мы выбрали расти быстрее — соответственно, с меньшей прибылью; «Евросеть», наоборот, получала максимальную прибыль и EBITDA в моменте.
Во-вторых, у нас в течение трех лет были худшие условия по контрактам с операторами. Для того чтобы в кризис 2008-2010 гг. меньше зависеть от банковских кредитов, мы предпочли получить предоплаты от операторов на три года вперед и отрабатывали эти контракты; последний из них — с «Вымпелкомом» — закончился 1 февраля 2012 г. Плюс к этому нам очень сложно разделить отношения «Евросети» и «Вымпелкома» (владеет 49,9% «Евросети». — «Ведомости»), сказать, где рыночная прибыль «Евросети», а где в том или ином виде поддержка одного из акционеров. Поэтому сравнивать нас лоб в лоб, может быть, не совсем корректно.
— «Евросеть» всегда заявляет, что ее отношения с «Вымпелкомом» на 100% рыночные. Что вы имеете в виду под акционерной поддержкой?
— Комиссии [за подключение абонентов], которые «Вымпелком» платит «Евросети» и другим игрокам рынка, могут быть абсолютно разные. Я не могу сказать, что это точно происходит, но происходить может. Кроме этого у «Евросети» есть еще монобрендовые салоны «Билайн», которые она строит для оператора и которые тоже определенным образом дотируются. Мы не знаем, какую долю эти доходы занимают в общем бизнесе «Евросети». Когда мы занимались монобрендом [для МТС], для нас это был совершенно отдельный проект, который никак не входил в «Связной». Но сейчас наши выручки практически сопоставимы, я думаю, что по выручке мы даже выше. А по EBITDA ситуация, я думаю, выровняется в течение года.
— За счет чего «Связной» догнал и, возможно, даже превзошел «Евросеть» по выручке? Ведь основной бизнес — продажа оборудования — у «Евросети» больше. Участники рынка строили версии, что «Связной» нарастил выручку на каких-то внутригрупповых операциях…
— Да нет, я думаю, что наши цифры по продажам оборудования сопоставимы. У них чуть больше доля по мобильным телефонам в штуках, зато у нас чуть выше средняя цена и больше объем продаж разнообразной компьютерной электроники. Поэтому я думаю, что по выручке мы очень близки, один к одному практически. В этом году мы планируем вырасти примерно на 30%, выручка превысит 90 млрд руб.
— В 2011 г. рынок мобильных телефонов в России пережил ценовую войну, одновременно «Евросеть» попыталась выбить «Связного» из самых привлекательных торговых точек, перекупая их у арендодателей по более высоким ставкам. Как это повлияло на расклад сил? И как бы вы охарактеризовали стиль конкуренции на сегодняшнем рынке?
— У нас было обострение конкурентной ситуации в первой половине прошлого года. Было много пиара, с этим связанного. Где-то с конца июля 2011 г. это обострение сошло на нет по разным причинам. Что касается магазинов, то нам пришлось закрыть 280 точек, из которых 170 мы сразу же открыли рядом с закрытыми. Поскольку помещений нужного нам формата на рынке огромное количество — мы и «Евросеть» вместе составляем единицы процентов спроса на этом рынке, — мы нашли такие помещения без проблем. Взяли те, которые были наиболее экономичны и целесообразны. Рынок арендных ставок был перегрет этой войной, аренда повысилась процентов на 12, но сейчас, насколько я понимаю, идет обратная волна — понижение цен на аренду.
— С тех пор ставки сильно снизились?
— Я не помню цифр, но знаю, что в целом тренд поехал в обратном направлении — просто потому, что год назад цены были раздуты, а конкуренция на рынке коммерческой недвижимости никуда не исчезла.
— Операторы построили собственные розничные сети и стараются продавать больше контрактов сами. Как в этой связи чувствует себя независимая розница?
— Мы думаем, что образуется определенный баланс. Если говорить о розничной сети МТС, то она уже достигла стабилизации, «Мегафон» и другие операторы могут еще немного расшириться. Но, в принципе, они растут сейчас в основном за счет мелких региональных игроков, доля которых сокращается. Если говорить про нас, то в целом доля «Связного» растет. При этом мы продолжаем открывать магазины: у нас общий план чистого прироста на этот год — около 400 точек. Мы считаем, что в целом наша бизнес-модель более экономична для операторов с точки зрения стоимости привлечения абонентов. Так что места хватит и мультибрендовым магазинам, и монобрендам.
«электронные деньги выгоднее наличных»
— «Связной банк» существует на инфраструктуре магазинов «Связного», т. е. розница явным образом помогает продавать банковские услуги. А наблюдается ли обратное взаимовлияние? Помогает ли как-то банковский бизнес розничному?
— Понятно, что банк использует сеть «Связного» и для выдачи продуктов, и для пополнения карт, и для погашения кредитов. Хотя такого продукта, как товарные кредиты, у нас на сегодняшний день нет.
— Почему?
— Потому что мы хотели сделать более привлекательные по процентным ставкам продукты и не хотели заходить в нишу дорогих одноразовых кредитов на телефоны. Мы изначально хотели заниматься продуктами для более продвинутых пользователей, прежде всего карточными, — и лидировать именно в картах.
— А первоначальный расчет на то, что есть большой нереализованный спрос на безналичные платежи, т. е. как раз карточные продукты, в итоге оправдался?
— Он оправдывается. Мы это видим в том числе по магазинам «Связной»: если раньше картами оплачивалось процентов пять товаров, то сейчас — уже 28%. Не только нашими картами — всех банков.
— А вашими?
— С учетом того, что изначально клиентская база «Связного банка» формировалась за счет тех, кто покупал и покупает в «Связном», можно предположить, что и картами банка в «Связном» пользуются достаточно активно. Но специально показатели использования карт «Связного банка» в «Связном» мы не считаем — для нас важно, чтобы люди в принципе оплачивали свои ежедневные покупки картой. Мы считаем, что электронные деньги намного выгоднее наличных, в том числе и для государства. Те же монеты в изготовлении дороже своего номинала. Безналичные расчеты проще контролировать. В свою очередь, мы постарались сделать наш продукт выгодным и для владельцев карт. По сути, любая транзакция с помощью нашей карты на 1% выгоднее, чем с помощью наличных денег, потому что мы возвращаем 1% от стоимости покупки баллами программы «Связной-клуб».
— Вы не задумывались о том, чтобы создать собственную электронную платежную систему, раз у безналичных платежей такие перспективы?
— Если честно, мы считаем, что электронные платежные системы в России развивались в основном по причине недостаточной развитости карточных продуктов и недостаточной активности банков и платежных систем. И для меня такие системы являются менее привлекательным средством, чем просто карта. Когда у меня деньги на карте в банке, они застрахованы, они жестко контролируются ЦБ, я уверен в безопасности этих денег благодаря тем механизмам контроля, которые есть у государства. Когда же у меня просто электронный кошелек, то уровень ощущения безопасности у меня гораздо ниже, не говоря уже о том, что очень многие операции я ни за границей, ни в физическом ритейле не смогу совершить. А картами сегодня можно платить за все, за что можно платить электронными деньгами, и даже больше. Причем это дешевле, потому что электронные деньги в эквайринге стоят больше, чем карты.
— Однако есть точка зрения, что в России люди не очень доверяют банковским картам — в частности, боятся платить ими в интернете.
— Карту уже сейчас можно сделать безымянной, можно завести несколько карт — каждую для специальных целей и на каждой держать по нескольку тысяч рублей. В этом смысле карта становится таким же электронным кошельком. В Америке, например, у человека, как правило, несколько банковских карт, и каждая используется для своих целей.
В целом по российскому рынку карточные транзакции растут очень быстро — больше чем на 30% в год. А у «Связного банка» рост кратный.
«нам рекомендовали расти не так быстро»
— По итогам 2011 г. банк показал 4 млрд руб. убытка против чистой прибыли в 94,8 млн годом ранее. Убыток был предусмотрен бизнес-планом?
— Мы потеряли меньше, чем планировали. Дело в том, что в прошлом году мы вырастили бизнес и расходы в несколько раз. Например, расходы на IT выросли в 5 раз. И вообще, карточный бизнес как тип бизнеса начинает приносить деньги [только] на второй-третий год своего существования, потому что в момент выдачи карты мы создаем резерв на всю сумму лимита, а доходы получаем постепенно в течение двух лет. То есть в момент запуска мы создали большие резервы, вложили большие инвестиции, наняли дополнительных людей для работы в магазинах (менеджеров по продаже финансовых услуг в центрах мобильной связи «Связной». — «Ведомости»), заплатили комиссию «Связному» за работу — поэтому ничего неожиданного не случилось. Когда мы запускались в октябре 2010 г., то объявляли, что на первом этапе инвестиции в банк составят около $340 млн. По этому плану мы и идем, и даже лучше, чем ожидали первоначально. В первом полугодии этого года мы вышли на операционную прибыльность.
— Откуда берутся эти $340 млн?
— Часть этих денег мы получили за управление монобрендом МТС, часть забрали из «Связного».
— Забрали каким образом? Он же не платил дивидендов.
— «Связной» может по-разному действовать: платить эти деньги в виде дивидендов, выдавать их в виде внутренних займов. Мы выбираем наиболее выгодные варианты.
— На безубыточность банк выйдет, как вы и планировали ранее, в конце 2014 г.?
— Он уже прибылен. В этом году у нас в два раза сократились резервы, которые мы создаем под карточные лимиты, по сравнению с прошлогодними выдачами. Поэтому по российским стандартам отчетности мы были прибыльны уже по итогам I квартала 2012 г. По МСФО мы прибыльны по результатам за первое полугодие 2012 г.
— Значит ли это, что помощь со стороны акционера (а значит, и со стороны «Связного») банку больше не потребуется?
— Да, последние вливания были в начале мая. После этого мы помощь [банку] не оказывали и не планируем больше.
— В последнее время ЦБ стал ограничивать банки, активно привлекающие вклады, в этой деятельности. Говорят, что под ограничения попал и «Связной банк». Правда ли это?
— Мы находимся в постоянном диалоге с ЦБ с прошлого года. Мы наложили нашу линейку привлекательных продуктов на сеть из 3000 магазинов, и темпы нашего роста не могли остаться не замеченными со стороны регулятора — в 2011 г. розничные активы и пассивы «Связного банка» выросли в десятки раз. В этом нет ничего удивительного, если взглянуть на нашу модель. У нас работает 25 000 человек, которые умеют хорошо продавать, а по проходимости и по присутствию у нас одна из лучших [розничных] сетей в стране. «Связной» вообще по тем финансовым услугам, которыми занимается, занимает значительную долю рынка: например, по пенсионным фондам, по переводам в страны СНГ — около 13%.
Подобный рост привлек внимание регулятора, и нам рекомендовали ввести самоограничения на рост: выдавать меньше карт, не увеличивать ставки по вкладам — в общем, расти не так быстро, как нам бы хотелось и как это позволяет рынок. Это новый для меня опыт, но тем не менее это некая данность, в которой мы живем.
— Не очень понимаю, чему мешает или противоречит быстрый рост бизнеса банка?
— Нам очень сложно сказать. Все проблемы, которые бывали у банков с ЦБ, в основном были связаны с мошенничеством: выдачей кредитов своим компаниям, невозвратом этих кредитов и т. п. С другой стороны, таких случаев было много, и понятно, что ЦБ строго контролирует риски кредитных организаций. Задача эта благая, но мы считаем, что у нее могут быть и другие способы решения. Ограничение роста частных банков, которые занимаются прозрачным бизнесом и растут за счет новых продуктов или бизнес-моделей, может привести к ослаблению конкуренции.
— Можете назвать потолок, который устанавливает банку ЦБ, например, по объему вкладов?
— У нас нет такого потолка. Есть рекомендации ЦБ по диверсификации пассивов и обеспечению прибыльного роста.
— Сегодняшняя предкризисная ситуация не вызывает у вас желания как-то скорректировать стратегию банка?
— (Задумывается.) Скажем так, в декабре 2011 г. мы ставили более амбициозные планы. По совокупности причин — частично по внутренним соображениям, частично из-за внешнего состояния рынков, частично из-за позиции ЦБ — мы идем медленнее, чем хотели. Тем не менее достаточно быстро по сравнению с рынком в целом.
— Вы с самого начала строили имидж банка на бесплатности многих сервисов: деньги можно снимать в любых банкоматах, не платя комиссию, и т. д. Но это оборачивается тем, что комиссию платит агентам вместо клиента сам «Связной банк». Здесь ничего менять не планируете?
— Нет, не планируем. Мы сохраним бесплатное снятие в банкоматах.
«есть амбиция быть № 1 в электронной коммерции»
— Как родилась идея создания проекта Enter? И насколько успешным можно назвать его старт?
— Проект был задуман еще в начале 2009 г., очень давно. Но какое-то время не было на него денег, не было свободных людей. Потом наконец возможности появились, и мы приняли решение его делать. Начали с концепта самих магазинов, стали их отрисовывать, смотреть, какой должен быть ассортимент, модельный ряд, где-то в августе 2010 г. наняли консультантов. Первый человек начал работать [в проекте] в январе 2011 г., но еще не в полную силу: мы ждали освобождения команды, которая работала в рознице МТС. Соответственно, в полную силу проект заработал с 1 июля 2011 г.
— В Enter перешла вся команда, делавшая розничный проект МТС?
— Во всяком случае, довольно большое количество людей, около 40 человек. С тех пор команда значительно расширилась. Сейчас у Enter порядка 30 магазинов в Москве, Подмосковье и городах Центрального федерального округа. И у нас уже есть уверенность, что концепция работает и люди понимают, что мы делаем. Мы строим мультиканальный ритейл: это и интернет, и бумажные каталоги, и терминалы, и точки, где можно забрать товары, где их можно вернуть. Мы видим, что это очень хорошо работает. В Москве — пока лучше, чем в регионах, здесь люди быстрее схватывают эту идею. Но я думаю, что и в регионах по мере развития интернета рост ускорится.
— Сколько вы уже вложили в этот проект? Это же большая инфраструктура, логистика, склады…
— Своих складов мы пока не делали, сейчас это аутсорсинг. В принципе, наша стратегия — стараться ничего не покупать, мы всегда все арендуем. На сегодня, я думаю, в проект проинвестировано около $70 млн в общей сложности.
Мы в целом довольны, проект развивается, у нас есть амбиция быть номером один в электронной коммерции в стране, причем это должно произойти уже в следующем году.
— Чей пример вы брали за основу, на кого ориентировались?
— Мы, по сути, продаем товары по ценам интернета, но при этом предлагаем сервисы и возможность непосредственного контакта с человеком в магазине. В России такой модели я не видел до Enter. Мы конкурируем и с чисто онлайновыми игроками, такими как Ozon, и с офлайновыми ритейлерами — компаниями, торгующими электроникой, мебелью и прочими товарами.
— И со «Связным» в том числе?
— Весь ассортимент «Связного» составляет в Enter, по нашим оценкам, меньше 10%. Конечно, какая-то конкуренция будет и есть, но ставку в Enter мы делаем на другие товарные категории. Нам интересна вся электроника, которой торгует, например, MediaMarkt, — от телевизора до стиральной машины и холодильника. Нам интересна мебель, товары для дома, детские товары, ювелирные изделия. Это ассортимент, близкий к Amazon, хотя мы не занимаемся и не планируем заниматься физическими медианосителями (книгами, DVD), а также едой и FMCG. В остальном мы хотим иметь максимально полный товарный ассортимент. Сегодня у нас более 25 000 наименований, при этом мы каждый месяц добавляем новые позиции.
— Похоже, что для России это новый формат, и интересно, какими темпами растет торговый оборот, скажем, месяц к месяцу?
— По этому году мы рассчитываем выйти на цифру порядка 4 млрд руб. выручки, что для электронной торговли очень значительно. В таких свежих проектах мы больше ориентируемся на цифры работы магазинов после первых 12 месяцев. Например, к концепции ювелирной сети Pandora люди привыкали в течение года, и на второй год многие наши магазины выросли на 60-70%. Сейчас мы видим, что проект работает, люди понимают, как этим пользоваться, по клиентским отзывам проект показывает даже лучшие результаты, чем «Связной».
— Почему важно, чтобы были еще и офлайновые магазины? Чтобы можно было прийти и потрогать товар «живьем»?
— Кто-то хочет получить совет консультанта, и понятно, что доверие к живому человеку намного больше. Многие не хотят ждать полдня, пока им что-то привезут, предпочитая забрать товар самостоятельно в то время, когда им самим будет удобно. Кроме того, люди не всегда уверены, что им понравится то, что им привезут домой; проблема возвратов стоит достаточно остро. И наш проект эту проблему решает — товар всегда можно вернуть непосредственно в магазин. Плюс услуги по сборке мебели, подвешиванию телевизоров и т. п. — мы оказываем полный спектр услуг для дома, и в этом смысле с точки зрения качества мы работаем намного лучше, чем большинство российских интернет-магазинов.
— Но, наверное, это ухудшает экономику проекта? Опять же возникают комиссии партнерам, которые занимаются доставкой товара, сборкой и т. п.
— Мы считаем, что на наших объемах это приемлемо. Есть такой эффект, как экономия на масштабах с точки зрения логистики. При объеме годовой выручки от 30 млрд руб. эта модель будет гораздо эффективнее, чем у конкурентов.
— То есть это долгосрочная история?
— Безусловно. Мы смотрим на развитие компании в горизонте пяти лет, поэтому обычно первые пару лет инвестируем, на третий год выходим в ноль, а дальше начинаем зарабатывать деньги. Хотя с Pandora нам удалось начать зарабатывать деньги уже через год.
— Благодаря чему?
— Не знаю, как-то полюбили люди эту концепцию. (Смеется.) Быстрее, чем мы ожидали.
— На какой срок вы приобрели франшизу на развитие этой сети?
— Она у нас на пять лет. Дальше она будет либо продана головной компании Pandora, либо мы договоримся о развитии этого проекта еще на какой-то срок.
«хочу таких людей всячески поддерживать»
— Ваш кабинет расположен в офисе банка — значит ли это, что остальным проектам вы уделяете сейчас меньше внимания?
— Я, по сути, во всех компаниях выступаю в классической роли председателя совета директоров. Операционной работой я не занимаюсь. В «Связном» мы проводим совет директоров раз в полтора месяца, но в целом в среднем раз в месяц мы собираемся по каждому проекту и принимаем решения. Банк — это, с одной стороны, самый масштабный проект из всех, которые мы делаем, а с другой — он требует быстрых, оперативных решений. Банк растет намного быстрее других наших проектов, плюс к тому это более чувствительный бизнес: любое негативное PR-сообщение может вынести из банка 10% его пассивов за неделю. По банку составляются ежедневные отчеты, ежедневно проверяется ликвидность. В этом смысле банк — более ответственный, нервный бизнес. Поэтому, конечно, у меня больше всего времени уходит на него.
— Накануне президентских выборов вы выступили доверенным лицом Михаила Прохорова, недавно поддержали идею создания партии «Гражданская платформа». Вы верите, что Прохорову удастся создать реальную альтернативу сложившимся политическим механизмам?
— Я считаю, что сегодня необходимо поддерживать любые свежие начинания в этой области. У России нет сейчас важнее задачи, чем создание конкуренции в политической сфере. Я трачу на это время, мне это кажется очень важным, и планирую и дальше в этом участвовать.
— Как именно? Какие действия вы предпринимаете?
— Я создаю инструмент для поддержки людей, ведущих активную гражданскую и политическую жизнь.
— Поддерживать в финансовом смысле?
— В том числе. Формы поддержки могут быть разные. Это может быть и продвижение, и медийная поддержка, и поддержка репутации людей. Я считаю, что в целом у России есть легальные механизмы политической конкуренции, политическая жизнь в стране начинает оживать, и очень важно, чтобы на позиции во власть приходили талантливые люди с мотивацией создания лучшей жизни вокруг, доминирующей над карьерной. Я хочу таких людей всячески поддерживать.
— Вы можете назвать себя оппозиционером в том смысле, который близок аудитории Болотной площади?
— Я считаю декабрьские события крайне полезными для страны, но лично в них не участвовал. Я очень не люблю воевать, протестовать и вставать в позицию против чего-то. Считаю, что эта позиция тупиковая — что в бизнесе, что в общественной жизни, и всегда предпочитаю создавать что-то новое, новые проекты, которые уникальны сами по себе и никому не противостоят.
