— Два с половиной года назад корреспонденты Forbes вместе с экономистом Сергеем Алексашенко и основателем «Рольфа» Сергеем Петровым летали в Тольятти, чтобы разобраться, спасется ли АвтоВАЗ. Что с тех пор изменилось?
— Очень многое. Мы тогда только разрабатывали программу выхода из кризиса и находились в самой низкой точке. Состояние было совсем тяжелое: реструктуризация долгов, сокращение социальных расходов. И с коллективом сложно: до того как начали оптимизировать численность — снижали заработную плату. С тех пор удалось многое сделать. Самое главное — реализовали антикризисный план: оптимизировали численность коллектива, реструктурировали долги, избавились от непрофильных активов, запустили производство автомобилей на новой платформе. И все это за очень короткий срок.
— Избавиться от долгов вам помогли. Но главная цель бизнеса — это все же приносить прибыль.
— Как говорят мои партнеры по альянсу (Renault-Nissan. — Forbes), было несколько примеров такой реструктуризации и антикризисного управления. У Skoda выход на прибыль занял около 10 лет. Быстрее смогла это сделать Dacia: вышла на прибыль за 6 лет. А нам удалось за год. В 2009 году убытки АвтоВАЗа составили 50 млрд рублей. А в следующим году мы получили более 3 млрд прибыли. (В 2008 году «АвтоВАЗ» также был убыточен. — Forbes.)
— Но это удалось сделать благодаря помощи правительства.
— Да. В первую очередь, конечно, это программа утилизации. Плюс реализация нашего плана по реструктуризации долга: в 2009 году АвтоВАЗ только процентов заплатил больше 8 млрд рублей. И оптимизация численности нашего коллектива, ведь по вынужденным простоям в 2009 году мы выплатили еще более 8 млрд рублей. А теперь мы переходим от антикризисного этапа к поступательному развитию: завод дожил до того времени, когда выходят новые модели LADA. Запускаем новые линии, новые продукты и в конце года, я надеюсь, сделаем еще один серьезный шаг — АвтоВАЗ произведет первый автомобиль Nissan в Тольятти. А в первом квартале следующего года планируем выпустить и первую машину Renault. Во многом АвтоВАЗ стал уникальным проектом: на одной линии конвейера будут производиться автомобили под тремя разными брендами.
— Не останется ли в итоге два бренда? Иностранцы верят в LADA?
— У наших партнеров понимание бренда LADA отличается даже от понимания многих наших соотечественников. LADA — на 100% узнаваемый бренд в России и всех странах бывшего СССР, и в мире его хорошо знают: бизнесмены такими вещами не разбрасываются. Это мнение прагматичных людей, которые сталкивались с подобными проблемами и имели хорошие результаты при возрождении бренда Dacia. И когда я беседую с коллегами из Renault — они говорят: «Мы это делали в Румынии, а вы должны сделать в России». Завод Dacia находился в тяжелейшем состоянии, также требовалась программа социальной поддержки коллектива. Но потребители, увидев, что бренд сохранен и компания производит новые интересные автомобили, вновь стали покупать. Сейчас под брендом Dacia производят в 2-3 раза больше автомобилей, чем до кризиса. Вот и мы меняем отношение к бренду LADA. Есть новые автомобили, и за ними люди в очередях стоят: они хотят купить наши Granta и Largus.
— Как вы это видите?
— И по объему продаж (за семь месяцев 2012 года объем реализации автомобилей снизился на 2,2% по сравнению с 2011 годом. — Forbes), и по опросам, и по интересу общества к тому, что происходит у нас на АвтоВАЗе. Позитив виден. Мы уверены, что все наши действия укрепляют бренд LADA. Считаю, что именно в той нише, где мы сейчас работаем, у бренда есть хорошие перспективы.
По оценке альянса Renault-Nissan, реализация автомобилей трех брендов (LADA, Nissan и Renault) должна составить 40% всех продаж легковых автомобилей в России к 2016-1017 годам. При этом не меньше 2/3 из этого объема — автомобили LADA. На площадках АвтоВАЗа будет производиться более 80% всех автомобилей альянса, продаваемых в России и у наших ближайших соседей. А на самом АвтоВАЗе собираемся выпускать 70% автомобилей под брендом LADA, а 30% — под брендами Renault и Nissan. Мы сохраняем собственный инжиниринг: уже ставшая бестселлером LADA Granta производится на нашей платформе Kalina/Granta.
— Зачем сохранять или даже развиваться платформу, когда есть Logan?
— Любые затраты должны окупаться. Было бы проще, если мы могли взять и развивать платформы наших партнеров.
— Вы сохраняете возможность производства собственных платформ для получения прибыли или это скорее социальная функция?
— Я руководитель предприятия, цель которого — зарабатывать прибыль. Если вы обратили внимание, то в наших антикризисных программах были прагматичные и жесткие меры, в том числе они затрагивали социальные расходы и некоторые «политические» моменты. В частности, снижение численности коллектива и уменьшение социальных программ.
— Вы считаете, что на заводе оптимальное количество сотрудников? Сокращений больше не будет?
— Я считаю, что мы оптимизировали численность коллектива исходя из той технологии и той ситуации, которая существует сегодня. Мы добились хорошего результата, но перед нами в течение ближайших двух-трех лет стоит задача дальнейшей оптимизации бизнеса и увеличения производительности труда наших рабочих. Здесь нас консультируют партнеры, в том числе коллеги из Японии. У нас уже есть отличный опыт взаимодействия по пластиковому производству. Мы подписали контракт с Nissan по повышению эффективности этого производства и за последний год добились 30%-ного роста эффективности без серьезных инвестиций. Сейчас проводим аналогичные мероприятия в прессовом производстве, штамповке и механосборке, где производятся двигатели и коробки передач.
Люди зачастую думают, что, только купив хорошее «железо» и автоматизированное оборудование, можно добиться хорошего результата и роста производительности труда. Но поверьте, один из первых уроков, который мы получили от партнеров, такой: 80% качества — это не покупка нового оборудования, а правильная организация технических процессов и контроля качества. Будем производить больше автомобилей, расширять компетенции, и нам нужен большой, но эффективный коллектив.
— Как он может быть эффективным, если в нем работает 66 000 человек? Сравните с численностью иностранных заводов.
— Когда в Европе говорят: мы открываем завод полного цикла, то гордо показывают лишь сварку, окраску и сборку — основной периметр. А мы на АвтоВАЗе производим 700 000 машин и машинокомплектов коллективом 66 000 человек. Что входит в АвтоВАЗ? Штамповка, металлургия, между прочим, литье деталей и блоков двигателя, а также производство двигателей, коробок передач, шасси, тормозов и многого другого производств, в том числе и энергетика. А до недавнего времени — еще и выпуск роботов, технологического оборудования и оснастки для организации производства автомобилей. То есть мы говорим о несопоставимых вещах. Когда сравниваем основной периметр производственных площадок, то разница есть, но она отображает уровень автоматизации процессов. И эта разница отличается не на порядок.
— Если во всем мире завод полного цикла — только сварка, окраска и сборка, то, наверное, в этом есть какой-то смысл? Что говорят ваши партнеры?
— Когда мы обсуждали стратегию развития АвтоВАЗа, то сразу очертили необходимый периметр завода: решили, что собираемся развивать, а что — нет. Три года назад АвтоВАЗ находился в периметре любого автопроизводителя, того же FIAT конца 1960-х годов, но с тех пор у иностранных производителей многое изменилось. А теперь меняется и АвтоВАЗ.
