Максим Филиппов, Positive Technologies — о гайденсе-2026, дивидендах и экспансии на Ближний Восток
Замгендиректора Positive Technologies Максим Филиппов — о гайденсе на 2026 год, дивидендах, снижении долга, выходе зарубежные рынки и AI в кибербезопасности
InvestFuture: PT NGFW за первый год окупил инвестиции в разработку и показал рост отгрузок вдвое. Какие продукты станут следующими точками роста и есть ли в пайплайне что-то сопоставимое по потенциалу?
— Если смотреть на технологические сегменты адресуемого рынка в кибербезопасности, то топ-3 — это NGFW, SIEM и антивирусы, то есть защита конечных устройств.
SIEM — это исторически наш рынок, и мы на нем лидеры с MaxPatrol SIEM. Свою долю на российском рынке мы оцениваем в районе 60%.
По NGFW мы тоже таргетируем лидерство в среднесрочной перспективе. Мы изначально заявляли: в тех технологических сегментах, куда мы приходим, мы точно будем в лидерах. По результатам 2025 года, согласно исследованию ЦСР, мы уже вошли в тройку лучших. Думаю, по итогам 2026 года мы должны закрепиться на первом месте и дальше наращивать долю. Динамика очень хорошая: за пять месяцев мы сделали больше, чем за весь прошлый год. Это уже бизнес, измеряемый миллиардами.
Защита конечных устройств
Третий сегмент — защита конечных устройств. У нас есть новое решение класса EDR с собственным антивирусным движком, новую версию которую мы только что презентовали. Там появились сильные фичи, и сейчас мы развиваем его в сторону быстрого оперативного восстановления: продукт будет не только блокировать вредоносное ПО, но и восстанавливать файлы, если что-то все-таки произошло на хосте.
По емкости этот сегмент, по оценке ЦСР, занимает второе место с точки зрения денег. Мы таргетируем занять в нем около 10-15% рынка в ближайшие год-два — это тоже миллиардный бизнес. Исторически рынок защиты рабочих станций в России держит в основном «Лаборатория Касперского» — это, по сути, их домашний рынок. Мы уже вышли на него с новым решением: у решения уже более 350 заказчиков, а количество инсталляций на инфраструктуре наших клиентов измеряется сотнями тысяч. Это говорит о том, что продукт пережил все «детские болезни». Дальше — только масштабирование, и здесь мы видим большие перспективы.
Защита отраслей
Если же говорить не про продуктовый, а про смысловой, стратегический срез — это развитие индустриального подхода к оценке уровня информационной безопасности отрасли и регионов. Вместе со всей индустрией мы даем универсальный подход к тому, как контролировать состояние защищенности, будь то отрасль или конкретный регион. Пользуясь этим подходом, владелец — министр или губернатор — может понять свои приоритеты: куда инвестировать и о чем в первую очередь заботиться, чтобы, не только поднять уровень защищенности отрасли, региона, страны в целом, но и вывести его на более высокий уровень.
Имплементация этого подхода так или иначе приводит к увеличению затрат на информационную безопасность — но уже не «с закрытыми глазами» и ровным слоем, а точечно и с понятным, измеримым эффектом. Это точно окажет положительное влияние и на бизнес «Позитива», и на отрасль кибербезопасности в целом.
Для него же мы на ПМЭФ представили наше решение по мониторингу киберустойчивости федеральных и региональных органов власти, а также подведомственных учреждений. Инструмент предназначен для руководителей федеральных органов власти, глав регионов и их команд. С его помощью можно посмотреть на критическую инфраструктуру «глазами хакера»: определить слабые звенья в цепочках поставок холдингов и оценить защищенность критически важных бизнес-процессов на основе результатов кибериспытаний.
IF: Проникновение в крупный бизнес пока ограничено — около 25% в RAEX-600 и 10% в топ-4000. Это потенциал роста или сигнал о барьерах при масштабировании?
— Во-первых, эти цифры стоит верифицировать, хотя они близки к нашим собственным оценкам. Во-вторых, смотреть на это «в лоб» не совсем правильно. В таких рейтингах, когда вы смотрите на капитализацию крупных компаний, очень много дочерних и зависимых обществ, а решение о покупке, бюджетировании и внедрении проекта, как правило, принимается централизованно. Если посмотреть, сколько в этих индексах «дочек» одного только «Газпрома», их там несколько десятков.
Исторически рынок «Позитива» — это Large Enterprise, крупные заказчики, в том числе из этих рейтингов. Работу по поиску потенциальных клиентов мы ведем непрерывно уже лет пятнадцать, причем не ограничиваясь внешней аналитикой: смотрим на закупочные площадки, на то, кто сколько тратит на ИТ, какие бюджеты. Это запущено у нас как постоянный процесс. И если «подсобрать» все эти компании в холдинги — «Газпром» и его дочерние общества, «Роснефть» и ее дочерние общества, — то процент нашего проникновения будет больше 80%.
Среди топ-100 крупных заказчиков тех, с кем мы не работаем, можно пересчитать на пальцах двух рук. Как правило, это какие-то известные нам истории — у нас даже есть внутренний термин «расколдовывание заказчика». Есть «заколдованные» заказчики, которые с нами не работают, обычно по причинам личных отношений. При этом уровень контактов у нас очень широкий, думаю, самый большой на рынке кибербезопасности.
Главный потенциал — углубление в существующих клиентах
Основное масштабирование не в том, чтобы открывать новых клиентов в этом сегменте, — здесь потенциал есть, но он невелик. Оно в том, чтобы, во-первых, расширять инсталляционную базу уже проданных продуктов, а во-вторых — продавать новые продукты и технологии, которых у нас сейчас на рынке более 25. Средний крупный клиент «Позитива» использует у себя около трех наших продуктов. Если он будет использовать не три, а четыре — это, грубо говоря, уже на 25% увеличивает бизнес. Плюс покрытие: к примеру, клиент купил MaxPatrol SIEM на 10 тысяч хостов, а по факту у него их 100 тысяч — значит, ему нужно покупать в 10 раз больше.
Enterprise Agreements
Одна из больших точек роста — заключение enterprise agreement, корпоративных соглашений. Условный крупный заказчик платит нам за SIEM-решение 100 млн рублей и при этом имеет покрытие лишь процентов на 30 своей инфраструктуры. Чтобы покрыть все 100%, ему по обычной модели пришлось бы докупать лицензии еще несколько лет. Мы предлагаем другую игру: сразу отдаем лицензии на всю инфраструктуру, но берем не 100, а 200 млн. В пересчете на защиту одной конечной точки ему это выгоднее, он сразу «осветляет» всю инфраструктуру с точки зрения обнаружения инцидентов, а мы в моменте получаем больше денег — и в следующем году тоже.
Соглашение может охватывать как один продукт, так и сразу все наши технологии. Это практика взрослых вендоров — ее активно применяли на российском рынке Microsoft и Oracle. Мы подписали два таких контракта в 2025 году, нам эта практика понравилась, и в 2026-м будем ее масштабировать — вдумчиво и аккуратно, в интересах развития бизнеса.
Сегмент SMB и PT X
Отдельно за последнее время мы открыли для себя сегменты малого и среднего бизнеса. У нас появилось для него решение, PT X. Эти клиенты сильно отличаются от Large Enterprise: чек ниже, и то, что мы продаем крупному бизнесу, им продать нельзя. У крупных холдингов есть свои Security Operation Center и штат специалистов по безопасности, а здесь ИБ-специалисты либо в очень ограниченном количестве, либо их нет и их задачи выполняет IT.
Они не в состоянии купить SIEM-решение — некому с ним работать.
Поэтому им нужно более легкое предложение, где вопросы детектирования и реагирования мы вместе с партнерами берем на себя. PT X работает из нашего защищенного облака, а клиенту достаточно установить наш софт без необходимости покупать и администрировать парк серверов.
Чтобы достичь приемлемого состояния защищенности, нужно сделать определенный «киберминимум» и немного изменить инфраструктуру — часто сами клиенты этого сделать не могут, и это берут на себя наши партнеры-интеграторы. Реагировать на инциденты они тоже зачастую не могут — и здесь мы с партнерами выступаем единым фронтом: с нас — технологическое решение и вердикты от EDR-агентов и экспертов, с партнеров — работа руками в инфраструктуре. Это существенно снимает нагрузку с клиента: ему не нужно содержать штат.
Чеки здесь небольшие по сравнению с нашими продуктами для тяжелого Enterprise, поэтому в 2026 году этот бизнес будет измеряться сотнями миллионов. Заказчики — это компании из отраслей ритейла, FMCG, производства и так далее, которые понимают, что сутки простоя обходятся им в сотни миллионов, и готовы потратить условно 30 млн рублей в год на PT X, чтобы иметь измеримое состояние кибербезопасности.
Ответственность за результат
На этом рынке много игроков — BI.ZONE, «Лаборатория Касперского» и другие. Но они, как правило, берут ответственность в размере стоимости контракта: заключили договор на 10 млн — и если случится инцидент, в пределах этой суммы готовы компенсировать потери. На мой взгляд, это не очень честная история, потому что при такой модели можно вообще ничего не делать: если ничего не случилось — деньги остались у тебя, а ты ничем не рисковал.
Наш подход другой. Мы доводим клиента до определенного состояния защищенности и выводим его на кибериспытания: белые хакеры на платформе Standoff Bug Bounty атакуют инфраструктуру и пытаются найти цепочку событий, которая может привести к критическим для бизнеса событиям. Мы определяем лимит вознаграждения — условно, кибериспытания стоимостью миллион. И если хакер показывает, как взломать защиту, мы оплачиваем ему это вознаграждение от себя. Это наша ответственность, а клиент через это получает оценку своей реальной защищенности. Если он хочет идти дальше — на кибериспытания за 3, 5, 10 млн, — мы готовы сопроводить и подсказать, какие технологии внедрять. Мне кажется, это более правдивая история: она и дает реальную оценку защищенности, и не ограничена стоимостью контракта.
IF: В ОАЭ и странах Персидского залива обозначился интерес к сотрудничеству с российскими компаниями. Насколько реалистичен выход на эти рынки в горизонте 1–2 лет и какова потенциальная доля международной выручки?
— Международным направлением мы занимаемся, потому что для нас это стратегически важно. Во-первых, мы хотим понимать, куда движется индустрия в мировом масштабе. Во-вторых — знать, как атакуют: в Иране, в Европе, в Америке, в России атакуют по-разному. Невозможно построить эффективную систему кибербезопасности в отдельно взятой стране, если ты постоянно не тестируешь ее эффективность за рубежом.
Свой зарубежный ландшафт мы пересобирали после 2014 года, когда нас стали выбивать из уже выигранных конкурсов: выигрываешь тендер где-нибудь в железных дорогах Италии — и тебя обнуляют, ссылаясь на какие-то списки. После начала СВО прежние фокусные регионы — Северную Америку и Европу — мы фактически умножили на ноль и сделали ставку на дружественные страны.
У нас есть ближнее зарубежье — СНГ: Беларусь, Казахстан, Кыргызстан, Таджикистан и далее. Этот бизнес наиболее предсказуемый и денежный, он похож на российский. Есть и дальнее зарубежье: мы работаем с Ираном, Индией, на Ближнем Востоке. Регион MENA — это Африка и страны Залива: Египет, ОАЭ, Саудовская Аравия. А наиболее перспективной мы считаем Юго-Восточную Азию — Вьетнам, Индонезию, Малайзию, Таиланд.
Чем отличаются рынки
Все эти рынки очень сильно отличаются друг от друга. Различается ландшафт игроков: в ОАЭ вы увидите вообще всех — весь «квадрант Гартнера», всех конкурентов, это настоящий «красный океан». А во Вьетнаме, например, представлены далеко не все. Различается и уровень развитости, экспертности: где-то есть свои квалифицированные инженеры, а где-то они отсутствуют как класс. То же касается и зрелости ИТ-инфраструктуры.
Почему продуктовые продажи — заранее проигранная игра
Если говорить о продуктовых продажах, то для любого российского вендора это заранее проигранная игра — она идет не на нашей поляне и не по нашим правилам. Эти рынки растили под себя понятно кто, навязали свою систему метрик, и выиграть так невозможно: как только ты становишься заметен в продуктовом сегменте, твой бизнес начинают «мочить». Мы видим, что это происходит и с нашими партнерами-конкурентами.
Продажа продуктов — это, по сути, «торговля бусами»: ты не передаешь туда ни экспертизу, ни знания. А запрос у этих стран другой — на построение суверенного кибербеза. Поэтому наше решение звучит так: мы как компания можем построить вам суверенного вендора, своего рода «мини-Позитив» в вашей локации. Мы готовы передать технологии и экспертизу, и этот вендор будет ваш, под вашим контролем. Вы сможете не только локально наполнять продукт экспертизой, релевантной вашему ландшафту, но и сами его разрабатывать. Эту историю покупают все.
Правда, она не быстрая. Мы садимся и обсуждаем бизнес-перспективы с горизонтом планирования лет на пять, пишем дорожную карту развития вендора. Первый этап — это, как правило, коммерческие проекты: нам нужно убедиться друг в друге. Им — что наши технологии доставляют нужный результат, нам — что наши партнеры способны сгенерировать рынок сбыта. Поэтому с них — проекты, с нас — продукты. Дальше мы оговариваем, в какой момент и при каком объеме бизнеса передаем, например, фронтенд, чтобы они могли перевести интерфейс на локальный язык, и когда передаем экспертизу, чтобы они сами наполняли продукты знаниями, релевантными их рынку. ИТ-ландшафт везде разный: в том же Таиланде вы не встретите «1С» — зачем им знания про уязвимости «1С»? Пусть в стране рождается своя уникальная экспертиза, а мы будем ее переиспользовать.
Кроме того, есть фонд «Сайберус», куда вошел ВЭБ.РФ, и его предложение — это вообще построение индустрии кибербезопасности со своими вендорами, системой ИБ-образования и развития сообщества, а также единой оценкой защищенности и т.п. Создание локального вендора, то, что предлагает «Позитив», — лишь одна вишенка на этом общем предложении по созданию суверенной кибериндустрии. В этом смысле мы с фондом «Сайберус» звучим очень консистентно.
IF: Российский рынок кибербезопасности во многом вырос на волне ухода западных вендоров. Видите ли вы риски замедления роста по мере прохождения этой волны импортозамещения — ведь идет уже пятый год?
— Думаю, что во второй половине 2025 года и в 2026-м драйвер импортозамещения, по сути, исчерпан — он больше не определяет темпы роста рынка. Но причина не в том, что все уже заместились или не заместились. Сегодня темпы роста определяют три вещи.
Первое — общая макроэкономическая ситуация: есть у клиентов деньги или нет. Сейчас денег скорее немного. Это фактор со знаком минус — денег точно не больше, чем год или два назад.
Второе — реальные инциденты и осознание актуальности темы кибербезопасности. Это работает в плюс: все видят остановки производств, негативные последствия, измеряемые десятками и сотнями миллиардов в масштабах страны, видят непрерывные атаки. Именно поэтому кибербезопасность даже при ограниченном бюджете остается для многих клиентов вопросом первого выбора: некоторые жертвуют ИТ-проектами ради того, чтобы обезопасить уже имеющуюся инфраструктуру.
Третье — регуляторные требования, которые никуда не уходят: регуляторы следят за тем, чтобы требования по кибербезопасности выполнялись.
Объясню на простом примере, почему импортозамещение перестало быть драйвером. Представьте, что вам нужно одеться, но гардероб укомплектован не полностью. При этом у вас есть американские кроссовки, которые неплохо бы импортозаместить, но нет, скажем, зимней куртки. При ограниченном бюджете вы всегда выберете более функциональную вещь — купить куртку, а не менять кроссовки на отечественные. Импортозамещение хорошо, когда есть средства на то, чтобы замещать. А когда их не хватает даже на базовые функции кибербеза — этот вопрос сам собой уходит с повестки. Именно это мы и наблюдаем.
IF: Как изменение геополитической обстановки и возможное урегулирование конфликта могут повлиять на спрос на ваши продукты внутри страны — если западные вендоры вернутся или будут сняты санкции?
— Мы в этой парадигме уже жили — до того момента, пока зарубежные вендоры не покинули российский рынок. Мы росли в условиях конкуренции с западными игроками, причем с динамикой не меньшей, чем в последние годы. Если взять любой шестилетний интервал в истории компании, среднегодовой рост не опустится ниже 40%. И большую часть этого времени мы конкурировали с западными игроками. С тех пор наши продукты стали только лучше.
Но даже если рынки откроются — во что я, честно говоря, слабо верю, — область кибербеза все равно останется закрытой. Протекция отечественных производителей на локальных рынках уже есть и будет только усиливаться. Их решения в области кибербезопасности сюда никто не пустит — ровно так же, как наши решения не пустят к себе. Эта область слишком чувствительна: все уже осознали, что войну можно вести не только на земле и в небе, но и в цифровом пространстве.
Показательно, что недавно американцы закрыли доступ к своим большим языковым моделям, связанным с кибербезопасностью, — не только для России, но и для всех, включая европейских союзников. Даже такие разработчики, как Anthropic, ограничили доступ. Все понимают, насколько критична эта область. Поэтому ждать, что вернувшиеся иностранные вендоры вдруг начнут поставлять решения в критическую инфраструктуру, которая формирует около 80% платежеспособного спроса, точно не стоит.
К тому же замена решений — недешевая история. Поменять, например, SIEM в своей инфраструктуре — это проект на несколько месяцев, а стоимость человеческих ресурсов может измеряться человеко-годами. Если клиент уже перешел и качество его устраивает, зачем ему этим заниматься? Мне бы хотелось, чтобы все вендоры вернулись и конкуренция была честной, пусть даже в условиях протекционизма, — но в этот сценарий я верю слабо.
IF: Гайденс на 2026 год — отгрузки 40–45 млрд рублей при целевой маржинальности по NIC. За счет чего будет достигнута рентабельность, если расходы планируется удержать на уровне 2025 года?
— Сначала про сам термин. «Гайденс» — это так называете вы, люди из мира инвестиций. У нас это финансовый план. Наш подход абсолютно честный: какие цифры мы расставили внутри, такие и даем в рынок. Эти планы формируются нашим блоком продаж. Если мы заработаем меньше 40 млрд, командам будет больно — они недополучат бонусы. А в диапазоне от 40 до 45 млрд у них рабочая зона — зона агрессивного бонусирования.
Целевой уровень NIC в 30% — это маржинальность, когда бизнес находится в абсолютно здоровом состоянии; этой цели мы с себя не снимаем и рассчитываем достичь ее в перспективе. Но по итогам 2026 года NIC, скорее всего, будет в районе 20%. Второй вектор, который мы для себя сильно приоритизируем, — удержание затрат: мы точно будем в диапазоне 30–32 млрд рублей, возможно где-то посередине, около 31 млрд.
Дальше весь вопрос в эффективности. Если заработаем 45 — будем большие молодцы; если удержим затраты ниже 31 — тоже. Заработаем 40 — нормально; потратим 32 — уже не очень. И доходную часть, и затраты мы сейчас удерживаем: буквально сегодня я вернулся с совещания, где мы два с половиной часа обсуждали меры по удержанию расходов в заданном диапазоне. Прогноз по доходной части у нас неплохой, динамика положительная.
IF: Дивиденды технически выплачиваются из прибыли первого квартала 2026 года, а не напрямую по итогам 2025-го. Как вы планируете выстроить дивидендную политику на постоянной основе и какой уровень выплат можно считать ориентиром для акционеров?
— На самом деле, это и есть выплата по итогам года. Согласно дивполитике, мы выплачиваем от 50 до 100% прибыли, и в хорошие годы стараемся платить до 100%. Иллюзий тут быть не должно: вы абсолютно правы, что выплата по итогам первого квартала — чисто техническая история. Просто в конце первого квартала мы закрываем финансовый год.
Почему так? У многих наших клиентов бюджетные правила предполагают отсрочку платежа не менее 60 дней после подписания акта. То, что отгружено в календарном году, доходит до нас деньгами к концу первого квартала. Мы смотрим, какие деньги зашли, определяем финансовый результат — и очень быстро принимаем решение по дивидендам. Поэтому формально это выглядит как выплата по итогам первого квартала, а по сути это дивиденды за прошлый год.
Если мы хотим выплатить 100% NIC, то, как правило, делаем это двумя траншами — например, сначала 50% или 75%, а оставшуюся часть позже. Это снижает наши риски: мы можем чего-то сейчас не видеть — например, в течение года может вернуться история с налогом на сверхприбыль, — и хорошо бы к этому моменту иметь запас. Был год-другой, когда мы платили меньше 100% именно из-за налога на сверхприбыль, — в частности, перед 2024 годом заплатили около 70%. Но в целом мы намерены в наших же интересах платить до 100% NIC в виде дивидендов.
Налоги и льготы для ИТ
Сейчас давления со стороны налогов мы не чувствуем, но прошлый год заставил понервничать — была история со слухом о введении НДС на софт. Хотя, справедливости ради, часть клиентов бросилась закупать софт до возможного введения НДС, причем многие брали не на год, а сразу на три. По нашей оценке, это принесло порядка 400–500 млн рублей дополнительных отгрузок — только на основе слуха. Это похоже на ситуацию, которая была с Telegram, когда все побежали оформлять премиум подписку, потому что якобы через некоторое время этого сделать будет технически невозможно...
То, что государство сохраняет налоговые льготы для ИТ-компаний, — это очень важно, и мы чувствуем и очень ценим эту поддержку.
IF: Долговая нагрузка должна существенно снизиться уже по итогам первого квартала 2026 года. За счет каких механизмов? И не повлияет ли это на инвестиции в R&D, которые в 2025 году составили около 9 млрд рублей?
— На R&D это не повлияет. Снижение долга связано прежде всего с сезонностью. Механика простая: как ИТ-компания, мы основные расходы несем на зарплаты, и они носят постоянный характер — кривая расходов растет равномерно. А кривая доходов сезонная: основной денежный поток от продаж приходит к нам ближе к концу года. Поэтому после первого полугодия возникает самый большой разрыв между доходами и расходами, и кредитные средства мы используем, чтобы «прожить» эту середину года. А в третьем и четвертом кварталах мы сильно выходим в плюс. К тому же после неудачного 2024-го сам бизнес существенно оздоравливается — и за счет контроля затрат, и за счет роста доходной базы.
По итогам первого квартала чистый долг — около 6,3 млрд рублей, а соотношение чистого долга к EBITDA — 0,46. Это ниже планки в 0,5, которую мы таргетировали. Для сравнения: по итогам 2024 года показатель был 2,97, при этом ковенант для возможности выплаты дивидендов — 2,5. Правильнее смотреть на этот показатель по итогам именно нашего финансового, а не календарного года, то есть на конец первого квартала: это самая актуальная цифра. Во втором и третьем кварталах из-за сезонности значение будет чуть выше, но в контролируемых пределах. Кстати, недавно «Эксперт РА» подтвердил наш рейтинг на уровне ruAА и улучшил прогноз с «развивающегося» на «стабильный» — в том числе благодаря снижению уровня долга и контролю над расходами.
Переход на подписочную модель
Сезонность мы пытались сглаживать. Одно время у нас была договоренность с рядом партнеров-дистрибьюторов о том, что они платят нам равномерно — выкупают пулы лицензий на заранее оговоренную сумму. Но это, по сути, то же кредитование, только в другой форме, и стоило нам денег: разрыв между доходами и расходами все равно надо чем-то компенсировать.
То, что мы реализуем сейчас, — это постепенный, эволюционный пересмотр бизнес-модели продажи технологий. Раньше это выглядело так: лицензия стоит, условно говоря, 100 рублей, а каждый следующий год — 40 рублей за продление. Сейчас все больше наших продуктов переходит на чисто подписочную модель, к примеру 60–60–60. Это создает базу возобновляемого бизнеса, которая постоянно растет, и инвесторам это нравится: процент отказа от наших продуктов минимальный, клиенты практически не «отваливаются». Плюс мы делаем ставку на повышение среднего числа продуктов у клиента.
У этой модели есть и обратная сторона. Когда клиент платит по схеме «100, а потом 40», ему сложнее уйти: конкуренту он должен заплатить полные 100. А по чистой подписке ему все равно — что у нас за 100, что у конкурента за 100, — поэтому решение менять легче. Правда, это работает в обе стороны и касается в основном «легковесных» решений вроде PT X, которые можно развернуть за пару дней. Тяжелый продукт вроде MaxPatrol SIEM так просто не поменяешь: миграция стоит месяцев работы, и из-за скидки в 10% этим никто заниматься не будет. Пока в сегменте легких решений это играет в нашу пользу: мы можем приходить и «выносить» конкурентов в том числе ценой и легкостью инсталляции. Но когда мы станем лидерами рынка, в эту игру можно будет играть и против нас.
IF: И последний вопрос — каким вы видите «Позитив»?
— Хороший вопрос. Сейчас я вижу, что 2026 год — это год AI-революции: технологии реально «доехали» до нас на практике. Раньше было больше хайпа и разговоров — все что-то «высасывали из пальца», чтобы уметь отвечать, как они используют искусственный интеллект. А сейчас мы это все реально делаем. ИИ вошел в наш цикл разработки: мы пересмотрели его с учетом вайбкодинга, разрабатываем собственные большие языковые модели для кибербеза, аналогов которых нет, и интегрируем их в наши продукты. Мир за год изменился стремительно, и темпы этих изменений потрясают.
Почему я говорю «революция»? Потому что код больше не ценность. Раньше все тряслись за код, который написали программисты, — как бы его не унесли. А сейчас два-три человека за месяц напишут то, что команда из двадцати человек кодила бы несколько лет. Ценность теперь — экспертиза. Меня радует, что «Позитив» на волне этих технологий: мы уже используем их внутри и понимаем, в какую сторону будет меняться индустрия, а значит, сможем быть бенефициарами этих изменений.
А каким я хочу видеть «Позитив»? Для меня важно, чтобы он все время оставался амбициозным, гибким и динамичным. Успех бизнеса в быстро меняющейся конъюнктуре определяется именно способностью к изменениям. Я хочу, чтобы «Позитив» сохранял эту способность быстро меняться и обладал виженом — пониманием того, в какую сторону движется индустрия и в какую сторону нужно меняться нам. Только так можно оставаться на гребне волны.
