Корпоративная культура

комплекс общепринятых в фирме убеждений и ценностей, прецедентов, ожиданий, обычаев и процедур данной фирмы и поведения ее работников.

совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности организации.

свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

от лат. corporatio – объединение и сultura - возделывание) - комплекс норм поведения, философии, идеологии и ценностных ориентаций организации, бездоказательно принимаемых всеми ее членами, задающий общие рамки коммуникации, принимаемые большей частью коллектива. К.К. регламентирует поведение занятых и дает возможность прогнозировать их реакции в критических ситуациях.

сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организаций, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

совокупность организационных, управленческих, технологических и неформальных межличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развития управленческой деятельности и управленческих знаний и служит в маркетинге для формирования и удержания контингента постоянной клиентуры, для целей брендинга и др. К. к., по утверждению американского ученогокультуролога Э. Шайна, есть набор приемов и правил решения задач внешней адаптации и внутренней интеграции работников — правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Внешняя адаптация — это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. Внутренняя интеграция — это создание общего языка и понятной всем единой терминологии, закрепление определенного статуса за отдельными членами организации, выработка норм поведения (например, в отношениях с клиентами), выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет, установление границ группы и принципов включения и исключения из группы. Разделение задач внешней адаптации и внутренней интеграции достаточно условно, ведь К. к. воссоздает цельную систему корпоративных ценностей и стандарты поведения. Система корпоративных ценностей обычно формулируется в кредо организации и выстраивается из ряда факторов: реальное содержание конкретного бизнеса; политические и социальные реалии, традиции той страны, где находится бизнес; личные взгляды сотрудников фирмы. Система корпоративных ценностей — это ответы на вопросы: что мы делаем? На что мы годны? Какой у нас план развития? Какой интерес представляет наш бизнес для клиентов, сотрудников, партнеров? Где мое личное место в плане развития? Стандарты поведения отражены, как правило, в официальных документах: положениях, этическом кодексе, инструкциях, а также в т. наз. неписаных правилах. Стандарты поведения, так же как и система корпоративных ценностей, находят свое выражение: - в девизах, лозунгах, символах; -мифах, легендах, героях; -ритуалах, традициях, корпоративных мероприятиях; -стиле управления, иерархии, структуре компании (управленческие концепции «корпорация-сообщество» или «корпорация-машина»); -кадровой политике, в том числе наборе кадров; -внутрикорпоративной коммуникации; -программах адаптации новых сотрудников, аттестации, оплате труда, методах стимулирования, социальных гарантиях, карьере, ротации кадров, системе обучения и повышения квалификации. Маркетинговый подход и маркетинговые ценности организации определенным образом воплощаются на практике в т. наз. рыночной, или предпринимательской, К. к., которая окончательно сформировалась в середине ХХ в. Она базируется на господстве стоимостных отношений, поэтому руководство и персонал ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства. Ориентация на результат, прибыльность, конкурентоспособность предполагает довольно агрессивное поведение компаний, высокую динамичность, уважение к клиенту. На посту руководителей таких компаний оказываются уверенные в себе хозяева, умеющие побеждать в конкуренции за потребителя. К. к. является одной из четырех ключевых управленческих компетенций, которые определяют конкурентоспособность компании наряду со стратегией, операциями и организационной структурой. Она подразумевает обязательное внедрение в трудовой коллектив психологии победителя, а также высоких этических норм ведения бизнеса; способствует реализации стратегии организации, а потому является частью процесса стратегического управления. Сама К. к. представляет собой механизм управления, но «контекстного», в результате которого на основе разделения общих ценностей, наличия определенной идеологии работа становится не просто исполнением указаний руководителя, но и формой профессионального саморазвития. К. к. особенно заметно проявляется в ситуации кризиса. Обычно речь идет о формировании/спасении репутации во внешней среде, но не менее важная задача — сохранение коллектива организации от развала. Сложившаяся, устойчивая и эффективная К. к. в этом случае в первую очередь нейтрализует негативные психологические состояния сотрудников. Это нужно потому, что из-за внутренней психологической разбалансированности происходит резкое падение результативности. Кроме того при отсутствии механизмов выхода отрицательного напряжения оно может перейти в деструктивные действия. Превентивные психологические меры предполагают использование ряда имиджевых технологий, которые формируют позитивный фон в организации. Управление К. к. предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Каждая компания в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своих руководителей, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, финансовых возможностей и других причин творит собственную К. к. Чтобы преобразовать К. к. организации, необходим комплекс бизнес-процессов, предназначенных для смены убеждений и поведения работников на новые, способствующие достижению ожидаемых результатов. Как показывает управленческий опыт, большинство неудачных попыток преобразования К. к. связано с тем, что ее планирование не ориентировано на результаты бизнеса, а идеи и инструменты культурных преобразований не определены или оторваны от реалий стратегии и текущей хозяйственной деятельности. Между тем убеждения и традиции поведения людей оказываются не менее, если не более значимы, чем «жесткие конструкции» организационной структуры. Т.М. Орлова Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. М.: Гардарика, 1998. С. 420—468. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: Март, 2003. С. 266—308. Овсянников А.А. Социология катастрофы: какую Россию мы носим в себе? // Мир России. 2000. № 1. С. 23—31. Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: ГУУ. 2000. С. 67—71. Яирова Л.П. Менеджмент: организационно-управленческая культура. Функции, координация, коммуникации. Стратегическое корпоративное управление. М., 2000. С. 185—194.