Диагностика сопротивления переменам
процесс выявления причин возможного сопротивления нововведениям персонала организации. Для диагностики конкретных причин, вызывающих сопротивление переменам, и оценки их относительной значимости используются специальные опросники, адаптированные к особенностям конкретной организации. От того, насколько точно выявлены причины возможного сопротивления, зависит адекватность мер по его снижению и, в конечном итоге, успешность внедрения преобразований. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури указывают на три основные причины: 1. Сама неопределенность ситуации - человек отрицательно относится к изменениям и проявляет деструктивное поведение, потому что не знает, каковы будут последствия, подозревает угрозу своей защищенности. 2. Ощущение, что перемены приведут к личным потерям, т. е. к меньшей степени удовлетворения какой-либо потребности. Сотрудники могут бояться потерять работу, свой формальный или неформальный статус, установившиеся социальные отношения, свои полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации, автономию или привлекательность выполняемой работы. 3. Убеждение, что для организации изменения не являются необходимыми или желательными, что они не решат проблем, а только увеличат их число. И. Анкофф в качестве основной причины называет потерю ощущения безопасности. Он считает, что это происходит тогда, когда руководитель не уверен в результатах и последствиях изменений, а поэтому работник вынужден рисковать, а это противоречит его натуре; чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним; не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения; чувствует, что он потеряет «лицо» в глазах руководителя; не способен и (или) не желает обучаться новому ремеслу и осваивать новый стиль поведения. Руководители, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности. В качестве наиболее чувствительных для работников моментов, связанных с грядущими изменениями, могут выступать и такие причины: работникам не ясна цель изменений; информационный вакуум заполняется тревогой и подозрениями; сотрудники не видят необходимости в переменах, они не принимают участие в планировании перемен; те, кого перемены затрагивают, считают слишком высокими издержки и незначительными потенциальные выгоды; есть мнение, что изменения не совместимы с имеющимися организационными ценностями; администрация организации не оказывает искренней и действенной поддержки изменениям, не выделяет достаточно времени и ресурсов для этих целей; изменения проводятся слишком медленно или слишком быстро; в организации уже имеется негативный опыт плохо продуманных изменений; имеется страх перед неудачей, стремление вернуться к безопасному прошлому, когда работа была не такой сложной; работники считают, что у них не хватает знаний и умений, и не верят, что необходимое обучение будет проведено организацией; нет достаточного доверия и симпатии к руководству и тем, кто проводит изменения; работники и так перегружены работой, и дополнительная нагрузка, связанная с изменениями, воспринимается ими как чрезмерное давление; изменения заставят некоторых работников признать прошлые ошибки, поставят под сомнение их ранние решения, суждения и поступки. Следует учитывать также и другие факторы, влияющие на уровень сопротивления нововведениям: тип инновационного процесса - чем сложнее и всестороннее инновация, тем хуже эмоциональное отношение к ней; при достаточно благоприятном отношении к технико-технологическим изменениям организационно-управленческие инновации встречают большее сопротивление; особенности личности руководителя - насколько он вовлечен в свою деятельность и лично успешен, имеет достаточное образование и квалификацию, ориентирован на творческий подход к работе, какова степень его самореализации и степень согласованности его личных целей с целями проводимых изменений. Все это влияет на уровень поддержки, которую он готов оказывать при внедрении инноваций, а значит, и на конечный результат; психологические особенности работников, влияющие на их готовность к изменениям - творческий потенциал и гибкость мышления; активность личности в достижении своих целей и способность принимать на себя ответственность за свою успешность (интернальность); степень психологической готовности к деятельности в новых условиях. В отношении сотрудников, имеющих разный уровень психологической готовности к изменениям, необходимо использовать различные методы для проведения изменений и снижения возникающего сопротивления; особенности групповых отношений в подразделениях - групповые ценности, гибкость или регидность установок, преобладание направленности на групповые интересы или на интересы организации, позиция неформального лидера и степень сплоченности вокруг него остальных членов группы, статус и влияние других сторонников преобразований и т. д.
