Центр ответственности

совокупность функциональных действий, направленность и результативность которых несет ответственность определенное лицо

Организационная единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать в виде центров доходов центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций. Ср. с Центр затрат (Cost Center).

структурная единица организации, обладающая влиянием на уровень расходов, доходов и фондов капиталовложений. Для целей бухгалтерского учета классифицируются как центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций в зависимости от характера ответственности каждого из них.

организационное подразделение фирмы, которое отвечает за минимизацию операционных затрат и максимизацию выручки в пределах его сферы деятельности. Центр ответственности осуществляет управленческий контроль, содействуя установлению производительности и прибыльности производственной единицы.

Это понятие используется в управленческом учете.

Структурное подразделение организации, которое полностью контролирует те или иные аспекты хозяйственной деятельности организации, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет ответственность за результаты деятельности подразделения.

Выделяют следующие основные типы центров ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций.

Управленческий учет позволяет получить необходимую информацию по центрам ответственности.

англ. responsibility centers) – форма организации управленческого контроля в децентрализованных компаниях (многофилиальных, с дочерними и аффилированными фирмами), при которой большая часть управленческих решений, направленных на обеспечение выполнения компанией ее целей (миссии), принимается на низших уровнях управления. При этом менеджеры низших уровней (структурных подразделений) отчитываются за результаты своей работы перед вышестоящими (нередко для централизованного управленческого контроля и обеспечения общего следования целям компании высшее руководство создает т.н. финансовые комитеты, включая в их состав руководителей низовых подразделений). Выделяют след. Ц. о. – подотчетный только за затраты центр затрат (cost center), подотчетный за выручку центр продаж (revenue center), подотчетный за затраты и обеспечение выручки центр прибыли (profit center) и подотчетный за затраты, выручку и инвестиции центр инвестиций (investment center). Учет по Ц. о. требует организации постоянного потока информации в компании. В этих целях применяют т.н. матрицу затрат, строки к-рой соответствуют Ц. о., а столбцы – производственным программам (производству отд. видов продукции). В ячейках матрицы содержится информация об элементах затрат, необходимых для выполнения конкретных программ в данном Ц. о. Суммирование этих данных по строкам дает руководству сведения по Ц. о., используемые для контроля и управления, а по столбцам – информацию по программам (товарам, услугам), необходимую для ценообразования и определения рентабельности программ. Деятельность менеджеров Ц. о. оценивают по результативности (степени достижения планируемых или желаемых результатов) и по эффективности (минимизации затрат ресурсов на выпуск продукции). Поскольку управленческий контроль включает человеческий фактор, при создании различных типов Ц. о. учитывают ряд субъективных аспектов – мотивацию, поведение участников, стимулы, потребности и т.п. Так, напр., у менеджеров центров прибыли появляется стимул принимать альтернативные решения, увеличивающие запланированный для них уровень прибыли, а конкуренция между ними за ресурсы позволяет улучшить результаты деятельности компании. Однако если подразделения компании должны тесно взаимодействовать, создание центров прибыли может привести к возникновению трений, что поставит под угрозу ее благосостояние. К центрам затрат относятся подразделения, функции к-рых заключаются в обслуживании производственных и сбытовых подразделений (бухгалтерия, юридическая служба, служба внутреннего аудита и т.п.).