KAIZEN
Masaaki Imai
Друзья, всем привет! Неделю назад мы поговорили о том, на что обращать внимание в структуре бизнеса компании, чтобы отыскать компанию с уникальной внутренней средой и большим потенциалом. Сегодня я предлагаю взглянуть на другую чашу весов и поговорить о системах, взятых на вооружение многими мировыми производственными, читай, консервативными компаниями. Эти системы во второй половине прошлого века вывели множество японских компаний на передовые позиции в мире, а сейчас могут быть встречены в абсолютно любой точке мира. Ведь, как известно, то, что хорошо работает, быстро становится примером для подражания. Соответственно, знакомясь с философией, ценностями и принципами работы той или иной компании, мы можем с определенной долей уверенности говорить, что здесь применена известная японская философия. Итак, сегодня в книжной рубрике на youtube-канале InvestFuture книга Масааки Имаи “Кайдзен: ключ к успеху японских компаний”.
Масааки Имаи - основатель концепции непрерывного совершенствования (англ. Continuous Improvement).
Получив степень бакалавра в Университете Токио в 1955 году, он остался в своей альма-матер, чтобы продолжить научную деятельность в области международных отношений. В 1962 году Масааки Имаи основал Cambridge Corporation — консалтинговую компанию, специализирующуюся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена. В качестве консультанта в области рекрутинга, управления персоналом и организационных исследований г-н Имаи лично оказал помощь более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. С 1976 по 1986 годы он был президентом Японской федерации рекрутинга и кадровых агентств.
В 1985 году, чтобы помочь компаниям внедрять концепции, системы и инструменты KAIZEN, Масааки Имаи основал KAIZEN Institute Consulting Group — консалтинговую компанию, которая имеет офисы в более чем 30 странах по всему миру.
За последние 30 с лишним лет, Масааки Имаи провел множество лекций по кайдзен, бережливому производству и другим смежным системам управления, а также консультировал организации по вопросам развития бизнес-систем.
Масааки Имаи является автором книг «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» (1986) и «Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997). Книги переведены на более чем 10 языков. О первой из них мы и поговорим в сегодняшнем выпуске.
В книге "Кайдзен" Масааки Имаи (1986) описывает ключ японского успеха к конкурентоспособному производству. Кайдзен определяется как философия, лежащая в основе этого успеха, где термин кайдзен используется так же, как термин бережливое производство в другой литературе об успехе японского производства. Послание Имаи западным компаниям заключается в следующем: “Делайте свое дело лучше, улучшайте процессы – даже если ничего не сломано. Потому что, если вы этого не сделаете, вы не сможете конкурировать с организациями, которые не были такими принципиальными и работали над постоянными улучшениями”. Кстати, в прошлой книжной рубрике у нас был весьма интересный пример компании Блокбастер, которая потчевала на лаврах собственной доминации в индустрии и не реагировала на меняющуюся реальность. Если еще не смотрели выпуск, обязательно посмотрите, чтобы узнать, что с этой компанией произошло.
В “Кайдзене” Имаи описывает 16 методов управления, включая задачи управления, системы предложений, развертывание политики и контроль качества, разделенные на семь глав. Для обзора я решила взять по одной практике управления, которая лично мне показалась наиболее привлекательной, из каждой из этих глав.
В первой главе описывается, собственно, концепция кайдзен. Кайдзен - это философия, образ жизни, направленный на постоянное совершенствование организационных процессов. Управленческая поддержка и стандартизированная работа играют важную роль в этой концепции. В организации, которая придерживается философии Кайдзен, сотрудники активно поддерживают стандарты, а руководство постоянно эти стандарты совершенствует. При поддержке системы качества и предложений. Метод управления, который я выделила в этой главе - управление, базирующееся на зафиксированных критериях.
Критерии, которые менеджмент может использовать для управления процессами, могут быть либо Process based, то есть основанные на процессах (П-критерии), либо Results based, то есть основанные на результатах (Р-критерии). Традиционно производительность сотрудников оценивается на основе результатов, которые измеряются в конце каждого процесса (Р-критерии). В философии Кайдзен руководству рекомендуется увеличивать масштаб П-критериев, которые влияют на результат.
Имаи приводит шесть примеров П-критериев: Дисциплина, Управление временем, Развитие навыков, Вовлеченность и преданность, Мораль и Взаимодействие. Согласно Имаи, коучинг и обсуждение этих 6 критериев с сотрудниками автоматически приведут к лучшим результатам по Р-критериям.
В главе 2 описывается разница между Кайдзен и инновациями. Там, где западные компании традиционно фокусируются на радикальных улучшениях с помощью инноваций, восточные компании традиционно фокусируются на небольших постепенных улучшениях с помощью Кайдзен. Имаи различает их на основе фокуса. Инновации в основном базируются на технологиях, в то время как Кайдзен фокусируется на людях. Главная цель инноваций - разработка новой технологии. Главное для Кайдзен - развитие людей. Конечно, важно отметить, что и инновации, и Кайдзен помогают организации совершенствоваться, чтобы оставаться конкурентоспособной. Наилучшим решением для компании будет гармоничное сочетание этих двух факторов.
В третьей главе мы знакомимся с фокусом на качестве в рамках философии Кайдзен. В Японии контроль качества часто описывается как “тотальный контроль качества” (TQC). Важное значение в контроле качества имеет то, как люди относятся к качеству. Имаи описывает три эмпирических правила.
- Качество определяет клиент, а не сотрудник. В этом случае клиентом может быть конечный пользователь, другая фирма или коллега из другого отдела.
- Проблемы следует решать, используя пять "почему". Исследуйте проблемы с качеством на своей рабочей станции, пока не найдете первопричину проблемы, даже если их корни тянутся из совершенно другого отдела.
- Используйте цикл "План-выполнение-проверка-действие", чтобы решить проблему путем постепенного улучшения. Спланируйте, как вы хотите решить проблему (план), выполните план (сделайте), проверьте, действительно ли проблема решена (проверка), и предотвратите повторение проблемы, обновив стандартную операционную процедуру (действие)
Четвертая глава описывает практики Кайдзен. И здесь мы поговорим о “системе предложений по улучшению”. Имаи разграничивает два практических типа улучшения: команды по качеству и уголок Кайдзен. Команды по качеству - это группы сотрудников, которые постоянно совершенствуют процессы на основе статистических инструментов. Уголок Кайдзен - это место, где отдельные сотрудники могут вносить предложения по улучшению, так называемая система предложений. Эта система реализуется в три этапа: на первом необходимо реализовать почти все предложения сотрудников. Чтобы показать сотрудникам, что их вклад ценится. Второй этап подразумевает подачу только лучших предложений. Достигается это через обучение сотрудников тому, как анализировать проблему и распознавать решения, отметая при этом бесполезные инициативы. На третьем этапе к ранжированию предложений подключают экономический эффект.
Самый простой способ уничтожить систему предложений - начать с экономической выгоды, как только вы запустите систему предложений. Потому что большинство идей на этом этапе, вероятно, не будут реализованы, что приведет к недовольству среди сотрудников.
.В главе 5 описывается, как менеджмент в стиле Кайдзен облегчает тотальный контроль качества. Одним из методов управления, описанных в этой главе, является Внедрение политики, в которой слово политика переводится в измеримые цели и внедряется в виде каскадирования этих целей в каждом отделе. Слово каскадирование в этом смысле означает, что цели каждого отдела напрямую связаны с целями компании. Одним из способов измерения таких целей является использование контрольных диаграмм, графической визуализации результатов отдельных KPI.
Принципы управления персоналом являются темой главы 6. Что отличает японские компании от западных компаний, так это то, что японские компании придерживаются политики пожизненной занятости. Это приводит к высокому уровню гарантии занятости. Поэтому сотрудники меньше боятся потерять работу после улучшения своих собственных процессов. Чтобы сократить разрыв между производством и офисами, в Японии нередко все сотрудники компании носят одинаковую корпоративную униформу и пользуются одними и теми же местами общего пользования.
Седьмая и последняя глава книги описывает взаимосвязь между культурными и экономическими аспектами Кайдзен. На самом деле, существует два метода, которые организация может использовать для повышения прибыли: увеличение продаж и сокращение постоянных и переменных затрат. Решающее значение для первой стратегии имеют отношения между компанией и ее клиентами. Эти отношения в основном определяются качеством предоставляемых продуктов или услуг. Идеальные отношения между поставщиком и клиентом - это ситуация, в которой клиенту не нужно проверять качество поставляемого товара, потому что он знает, что оно будет соответствовать стандарту. Это требует от компании-поставщика сосредоточения на производстве с нулевыми дефектами.
Снижение собственных постоянных и переменных затрат приводит к снижению точки безубыточности. Это когда для достижения безубыточности необходимо продавать меньше продуктов, получая при этом сопоставимую прибыль.
Имаи завершает свой рассказ идеей о том, что культурные изменения занимают не менее 3-5 лет, прежде чем они приведут к ощутимым улучшениям. Поскольку 5 лет - это долгий срок, каждая компания, планирующая начать радикальные изменения, такие как бережливое производство или Кайдзен, должна планировать высвобождение мощностей для изменений по крайней мере на 5 лет вперед. В то же время компания не должна терять фокус на сохранении прибыльности бизнеса во время этих изменений.
*****************Заключение****************
Многие концепции и методы были разработаны японскими компаниями с использованием стратегии Кайдзен. Например, такие, как философия, ориентированная на клиента, цикл Деминга (Plan-Do-Check-Act), межфункциональное управление, процессно-ориентированное мышление и такие инструменты, как системные диаграммы и таблицы качества. Эти концепции, методы и инструменты также применимы в коммерческих организациях в других странах, а также в некоммерческих и правительственных организациях. Глобальная цель концепции состоит в том, чтобы стратегия Кайдзен применялась не только в коммерческих организациях, но и во всех учреждениях и обществах по всему миру.
Книга, которую мы сегодня разобрали, это полное руководство по 16 практикам управления Кайдзен, которые можно применить на практике. В ней вы найдете более десятка корпоративных тематических исследований и более 100 примеров использования приведенных практик Кайдзен. Труд Имаи, на мой взгляд, - своего рода маст рид для любого студента, предпринимателя или менеджера. Она структурирована как своего рода руководство о том, как постоянно поддерживать постепенное совершенствование организации и производственных технологий в классической рыночной экономике. Многие компании часто впадают в рутину и начинают плыть по течению, что приводит к кризису и необходимости радикальной реорганизации. Реорганизация, в свою очередь, часто не решает проблем. Другими словами, вы всегда должны оставаться конкурентоспособными, иначе вы рискуете просто потеряться в конкурентной среде.
*******************CONTEST!!*****************
