Клиенты на всю жизнь - кто это такие, как их заполучить, что делать для их удержания, как с их помощью построить бизнес на долгие годы и почему важно уделять большое внимание чистоте туалетов в вашем офисе? Разбираем одноименную книгу Карла Сьюэлла в еженедельной книжной рубрике.
Карл Сьюэлл - американский бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Увеличил семейный бизнес с $10 млн. в 1968 году до $250 млн - в 1998м. Делая скидку на период времени, когда компании не росли в капитализации так резво, как наши современники из сектора хайтек, показатели в самом деле можно признать весьма впечатляющими. Примечательный факт - примерно в той же пропорции, что и капитализация, за эти 30 лет выросла прибыль компании. Как говорит сам Карл, секрет такого успеха в том, чтобы правильно привлекать и удерживать клиентов.
Сьюэлл понял, что единственное конкурентное преимущество, которое он может создать в своем бизнесе - высший уровень сервиса, и приступил к реализации своей идеи с присущими ему страстью, воображением и здравым смыслом. Показатели удовлетворенности клиентов его компании всегда очень высоки, и всю свою карьеру он стремился их повышать. Его бизнес часто возглавляет рейтинги самых клиентоориентированных компаний. В своем бестселлере он делится с нами секретами выдающегося сервиса, а также дает советы относительно превращения обычных клиентов в клиентов на всю жизнь.
Сама книга была впервые опубликована 30 лет назад в США. Несмотря на то, что она основана на бизнесе, которым занимается сам Карл, описанная в ней система настолько универсальна и так продумана, что подойдет для всех, кто имеет или планирует иметь хоть какое-то отношение к розничным продажам. Более того, автор рассказывает нам и об управленческих решениях, которые позволяют ему долгие годы поддерживать высочайший уровень удовлетворенности клиентов. Так что книга будет полезна также тем, кто уже является руководителем или видит себя таковым в будущем, и хочет при этом работать в команде единомышленников.
В России свет книга увидела спустя 15 лет после издания оригинала. Основатели издательства МИФ, подарившего книгу российской аудитории, утверждают, что среди изданного на русском языке нет ничего лучше на тему привлечения и удержания клиентов. По их многолетним наблюдениям, проблема российского бизнеса в том, что не менее 80% этих бизнесов рассчитаны скорее на одноразовые продажи, чем на долгосрочное удержание клиента. А 80% из оставшихся 20% используют не те методы - пытаются удержать клиента только программами лояльности и призами.
Сьюэлл же советует использовать установление человеческих, эмоциональных связей. Некоторое время назад в книжной рубрике был обзор на книгу от основателя компании Zappos, во многих нюансах своего бытия совпадающую с бизнес-советами Сьюэлла. Если еще не смотрели, ссылка будет в первом закрепленном комментарии. (примечание - мне кажется, тут это вполне можно прикрутить, потому что и принципы взаимоотношений с клиентами, и отношение к акциям, и отношение к сотрудникам в Zappos во многом как будто построены на книге Сьюэлла)
Издатели также добавляют, что сами в своих бизнесах неоднократно применяли изложенные в книге идеи и раз за разом убеждались в их работоспособности.
Так что же это за идеи? Давайте разбираться)
В последние десятилетия люди стали путешествовать как никогда ранее много и получили возможность почувствовать вкус того, что значит “приемлемо по цене” и “отлично по качеству сервиса”. Поэтому подход “выбирайте: хорошее обслуживание или низкие цены” больше не работает - теперь клиент хочет получать и то, и другое!
Сьюэлл рассказывает историю своего знакомства с японской бизнес-культурой и когнитивным диссонансом, который она у него вызвала. Когда он был в Токио, все, с кем он встречался, были настолько любезны и гостеприимны, что он никак не мог сопоставить это с их агрессивностью в бизнесе. Мучали автора эти различия вплоть до посещения выставочного стенда Toyota, где молодой японский инженер рассказывал о том, что их цель - быть “ичибан”, то есть “номером один”.
Сьюэлл слышал эту фразу повсеместно: “это крупнейший банк мира”, “это крупнейшая брокерская фирма”, “это крупнейшее автошоу в мире!”. “Ичибан” - решающий фактор успеха японских фирм, который Сьюэлл сделал путеводной звездой своего бизнеса задолго до этого памятного визита в Токио.
По заверениям автора, такой способ ведения бизнеса через некоторое время становится самоподдерживающимся, потому что он инициирует перспективную цепочку событий:
- Если вы хорошо обращаетесь с клиентами, они будут к вам возвращаться, потом что вы им нравитесь;
- Если вы им нравитесь, они потратят больше денег;
- Если они тратят больше денег, вы захотите обращаться с ними получше;
- Если вы обращаетесь с ними хорошо, они будут возвращаться к вам. Круг замкнулся.
Глобально автор выделяет десять заповедей обслуживания клиентов, являющихся экзоскелетом этой книги. Вот они:
- Заставляйте клиентов возвращаться;
- Используйте системы, а не улыбки;
- Обещайте меньше, делайте больше;
- Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда - “да”;
- Увольте ваших контролеров и весь департамент отношений с клиентами;
- Нет жалоб? Что-то не так…;
- Измеряйте всё;
- Помните: зарплатная система оплаты труда несправедлива;
- Демонстрируйте уважение к людям. Будьте вежливы.
- “Японизируйтесь”. Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите их систему у себя, а потом улучшите ее.
Все это сложно. Уходит много времени, но эта та игра, которая определенно стоит свеч, когда стоит задача стать первым.
По сути, все советы Карла Сьюэлла по превращению клиентов в клиентов на всю жизнь делятся на взаимодействие с четырьмя основными “китами” бизнеса: взаимодействие с клиентами; с сотрудниками; с конкурентами; с самим собой и принадлежащими нам активами.
Начнем с самой важной составляющей: с клиентов. Они сами хотят рассказать вам о том, как обеспечивать хороший сервис. Нужно лишь предоставить им для этого все возможности. Например, сделайте небольшую анкетку - не больше 5 вопросов - сфокусированную на наиболее важных аспектах общения клиентов с вами. А самый простой способ получить почти 100% ответов - дать анкету в момент оплаты: клиент может заполнить ее за то время, пока вы ведете расчеты. Важно: все анкеты - строго необязательны.
Ваши товары в большинстве своем не отличаются от таких же у конкурентов, и единственный способ добавить себе какую-то ценность в глазах клиента - избавить его от мороки при обслуживании и сделать посещение вашей компании настолько приятным, насколько это возможно (субботний сервис, продленный рабочий день). Если вам удастся тем самым упростить жизнь клиенту - вы выиграли.
Когда вы говорите о клиентах, все сотрудники компании, взаимодействующие с ними, обязаны помнить, что лояльность и хорошее настроение клиентов - залог успешности бизнеса. В частности, в ваших интересах:
- взять за правило, что все клиенты - хорошие, просто иногда даже у них бывают плохие дни, и если они потеряют самообладание, следует их просто простить;
- предоставить им возможность высказать свое недовольство или пожелание в любой удобной для них форме;
- встречать каждого из них с искренней улыбкой;
- на все запросы, если они хотя бы отдаленно перекликаются с вашим бизнесом, отвечать “да”, стремясь вызвать “вау-эффект”;
- относиться к клиентам так, как вы относитесь к членам семьи и близким друзьям, и брать с них деньги только за то, за что вы были бы готовы принять оплату от друга;
- никогда не брать большую сумму, чем была озвучена после предварительной калькуляции;
- не забывать благодарить своих постоянных клиентов и радовать их мелочами;
- не ввязываться в споры, если претензия клиента от ощущаемого им ущерба с вашей стороны измеряется незначительными суммами;
- пожалуй, самое важное: если вы ошиблись - или если клиент уверен в этом, - сразу же признать свою ошибку, принести свои извинения и исправить ошибку при клиенте.
На каждый из озвученных тезисов в книге можно найти по несколько впечатляющих примеров, позволяющих согласиться с утверждением автора, что такой подход способен принести результаты. Вот некоторые из них.
“Если клиент звонит и сетует на то, что может приехать к нам только в 9, а мы работаем до 8, мы заверим его, что подождем. Мы ведь договорились отвечать “да” на все просьбы клиента, так что не должны заставлять его подстраиваться под нас, если хотим сделать его клиентом на всю жизнь. В конце концов, его не должно заботить то, что мы опоздаем на ужин”.
Когда речь идет о проблеме клиента с заменой какой-то крупной и дорогой детали его автомобиля, компания Сьюэлла, конечно, выставляет счет, но если у клиента сломался ключ, техник приедет на место, изготовит запасный ключ, поблагодарит, что клиент вспомнил именно об их компании, и уедет, не взяв ни копейки. Сьюэлл приводит простую математику: выезд техника обойдется компании примерно в 25 долларов, и, с большой долей вероятности, даст компании клиента на всю жизнь, позволив в перспективе заработать значительно больше, тогда как всего одна рекламная интеграция на радио стоит 700 долларов, и едва ли с первого же раза она принесет компании 28 таких же клиентов.
Когда постоянный клиент, купивший у них лимузин, просит подобрать ему водителя или арендовать их машину и перегнать ее в город, где клиент собирается остановиться на какое-то время, но не хочет брать местные авто из-за их плохого качества, компания Сьюэлла выполняет эти просьбы. Многие могут насмехаться и говорить, что все это глупо, так как компания тратит силы на то, что не является ее основным бизнесом, но Сьюэлл уверен,что это именно он и есть, потому что компания живет согласно идее: их работа - заботиться о клиенте настолько хорошо, чтобы он продолжал возвращаться к ним до конца жизни.
Когда требуется оказать какую-то сервисную услугу, Сьюэлл рекомендует изначально закладывать в предполагаемую цену дополнительную “подушку” в размере 10% от стоимости этой услуги. Такой маневр практически точно позволит уложиться в озвученную сумму или даже оказать какую-то дополнительную небольшую, но приятную услугу, которая будет неожиданной - а значит запоминающейся - и очень приятной для клиента. Но тут важно помнить о двух важнейших нюансах: 1. даже если вы изначально просчитались, стоит выставить счет хотя бы на $1 меньше предварительной калькуляции, и 2. Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же прибыли, как удержание клиента.
Автор убежден, что во взаимодействии с клиентами важна каждая мелочь: от возможности высказать свои претензии в любой удобной для клиента форме (тут допустимы как тет-а-тет с менеджером компании, так и форма обратной связи - в зависимости от потребности клиента) до маленьких подарков вроде мини-копий продаваемой продукции детям клиентов, возможности дозвониться до ваших сотрудников с одного раза в любое время, и, внимание, чистоты уборных, которые зачастую могут испортить всё то впечатление, которое пытались создать сотрудники. Людям не нравится, когда их обманывают. Если вы декларируете высокое качество во всем, но не способны навести порядок в своем офисе, вероятнее всего, доверия вам не видать.
Отдельной строкой во взаимодействии с клиентами стоит выделить необходимость делать все правильно с первого раза. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают - это минимум, необходимый для того, чтобы ваши услуги считались хорошими. Например, была в США авиакомпания People Express - лоукостер, основанный на великолепной идее переноса людей из точки А в точку Б почти даром - дешевле поездки на автобусе. Но в конце концов они прогорели по простой причине: компания не держала своего слова. Рейсы постоянно опаздывали, и, придя в аэропорт, вы никогда не могли знать, удастся ли вылететь в срок. Весьма похожий кейс произошел с российской авиакомпанией “Вим-Авиа”.
Переходим к следующей важнейшей части бизнеса - сотрудникам.
Важный вопрос: кто важнее - ваш клиент или ваш работник?
Ответ: оба
Нельзя ожидать от ваших людей, что они будут хорошо обращаться с клиентами, если вы сами обращаетесь с вашими людьми плохо. Люди - главный секрет, главное конкурентное преимущество; остальное же - от источников капитала до инноваций - очень легко скопировать/позаимствовать
Не забывайте отмечать вклад ваших сотрудников в общий успех:
- Если вы благодарите своих клиентов, стоит поблагодарить и тех, кто выполнил работу;
- Есть масса вопросов, которые можно делегировать… но вынесение благодарности сотрудникам не относится к их числу. “Спасибо” более весомо, если это говорит босс, - просто потому, что он босс.
- Когда только возможно, показывайте свою благодарность в рабочее время. Если вы собираетесь провести вечеринку, чтобы сказать слова благодарности, почему бы не провести ее в 15 часов среды вместо 14 часов воскресенья? Это показывает людям, что вы серьезны в своей признательности, и готовы выразить благодарность в общее рабочее время, а не в личный выходной каждого сотрудника.
Нанимая на работу новых сотрудников, важно видеть, что они в самом деле желают работать у вас, выполнять именно эти обязанности и заботиться о ваших клиентах. Также важно иметь в виду наличие успехов в предшествовавшей интервью карьере и существующий коллектив. Люди, добившиеся успеха в прошлом, скорее всего добьются его и в будущем, но если потенциальный сотрудник очень чувствителен, а в вашем коллективе все относятся друг к другу с грацией кузнечного молота, стоит подумать дважды, прежде чем нанять такого сотрудника.
Не нужно жадничать, пытаясь сэкономить на команде или на выплате комиссионных. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше. Нужно стараться нанимать только очень сообразительных сотрудников, которые быстро понимают новую систему. В таком случае им необходимо меньше времени на адаптацию, плюс не нужно, чтобы кто-то все время стоял у них над душой. Следовательно, требуется меньше персонала,чем конкурентам, что ведет к снижению издержек. Что касается бонусов, то вместо попыток уменьшить их, лучше задать успешным сотрудникам вопрос: “Что мы можем сделать, чтобы ты заработал еще больше?” Если он на самом деле хорош, лучше позволить ему работать и зарабатывать больше: для себя и для компании.
Сразу после заключения договора с выбранным кандидатом, познакомьте его с историями успешных сотрудников, расскажите о способах достижения успеха в компании, а также о том, чего никогда не нужно делать. В случае чего, никогда не бойтесь увольнять.
Также Сьюэлл рекомендует отказаться от стандартной зарплаты и платить всем сотрудникам как партнерам, количественно измеряя для этого показатели их деятельности и вывешивая их на всеобщее обозрение. Кому-то это может не понравиться, но, в конце концов, если человек намеренно работает плохо, вероятно, ему следует подыскать другое место. В большинстве своем такого рода демонстрация результатов будет подстегивать людей и заставлять их стремиться к показателям эталонным показателям, переписывая эти эталоны на себя. Такова природа большинства людей.
От фиксированных зарплат рекомендуется отказаться в силу того, что партнерская система оплаты поощряет сотрудников обслуживать клиентов на высшем уровне: именно от удовлетворенности клиента зависит их зарплата.Каждый сам для себя решает, когда задержаться, когда поработать в выходной, а когда уйти пораньше, и все от этого только выигрывают. Сьюэлл считает такие партнерские отношения основой любого бизнеса, который претендует на стабильность и рост. Возможно ли такое в России? Вот это уже интересный вопрос =)
Что касается структуры компании, то в первую очередь Сьюэлл рекомендует уволить всех контролеров, следом за ними - департамент отношений с клиентами, а к ежедневным совещаниям по качеству привлекать не только руководителей, но и непосредственных участников процесса, совершающих ошибки: инженеров, менеджеров по продажам и тд.
Объяснение такой позиции весьма тривиально: если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, не станете проверять ее сами, следовательно, наличие контролеров приводит к лишней небрежности. Что до отдела по работе с клиентами, то любезность и учтивость его представителей никогда не смогут отменить или даже сгладить грубость кассира или хамство техников, с которыми клиент пообщался ранее. Привлечение же рядовых сотрудников к совещаниям по важнейшим вопросам качества обусловлено тем, что обычно именно они лучше всех знают, что происходит на передовой.
Нужно всегда помнить - нет ничего важнее клиента. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которыми им приходится взаимодействовать. Поэтому позвольте самим сотрудникам позаботиться о клиентах. Если каждый работник по совместительству является специалистом по клиентскому сервису, он должен иметь возможность добиваться удовлетворенности клиента и отвечать за уровень этой удовлетворенности. Работники должны знать, что вне зависимости от объема продаж или производительности труда, они будут уволены в случае неправильного обращения с клиентом, потому что, если клиенты не будут хотеть возвращаться, без работы останутся все.
Кроме того, такой подход не требует необходимости решать все проблемы только силами руководителя - он сконцентрирован на развитии и масштабировании бизнеса и вступает в игру только если не справились все остальные эшелоны цепочки взаимодействия.
А в целом Сьюэлл рекомендует, где только возможно, прибегать к работе компьютеров. Это увеличивает скорость любого действия и уменьшает вероятность ошибки. Примерно такого подхода, как мы все знаем, придерживается, например, основатель Amazon Джеф Безос.
Третий “кит”, ведущий нас к клиентам на всю жизнь - мы сами и то, чем мы владеем.
Власть менеджера основывается на том, чем и как он управляет.
То, как выглядит ваш бизнес, отражает ваши ценности и создает имидж. Помните, клиенты платят и за шоу. Если вы продаете дорогие автомобили, ваш магазин должен выглядеть так же дорого и респектабельно. Это не значит, что он должен отпугивать своей дороговизной, просто он должен быть сделан с хорошим вкусом и задавать соответствующий тон и атмосферу. Если вы не дизайнер, наймите профессионала для оформления ваших торговых точек. Вашему клиенту это понравится, и это ненавязчиво подскажет вашим сотрудникам, как они должны себя вести.
Главная цель всего этого - вызвать у клиента мысль: “Эти люди умеют заботиться о деталях и держать все в порядке”. Иногда посетители в выставочном зале бывают несколько растеряны от всего, что они видят вокруг. Но если сотрудник, который подходит поздороваться, радушно приветствует их и благодарит за то, что они пришли, клиенты чувствуют себя желанными гостями и склонны просто наслаждаться всем, что связано с этим посещением.
Кроме того, Сьюэлл призывает активно заимствовать идеи. “Если идея работает в одной успешной компании, можете быть уверены, что она сработает и в другой. Люди не так уж сильно отличаются друг от друга”, - говорит он. Причем заимствовать можно не только у конкурентов, но и у компаний, абсолютно не относящихся к нашей сфере деятельности. Более того, Сьюэлл считает метод заимствования настолько полезным, что организует специальные полевые поиски идей. Он призывает: “Берите лучшее! Если уж принимать кого-то за образец - так лидеров бизнеса. Кто наилучшим образом содержит свою территорию? Конечно, Дисней! Именно он стал для нас образцом, когда мы решали, как должна выглядеть наша лужайка. Покрытие на полу в нашем сервисном отделении сделано поставщиком McDonald’s. Мы узнали, что в поисках самой прочной плитки они посетили всех производителей на земле. Нам же не пришлось этого делать - мы просто воспользовались их находкой”.
Внедряя идеи и наблюдая за эффектом от их внедрения, всегда помните: никогда не бывает слишком хорошо. После того как вы улучшили идею, сделайте это еще раз. Если хотите оставаться впереди каравана, в вашей компании должно быть непрерывное улучшение на всех позициях. Если же вы останавливаетесь, придумав одну идею, у вас гарантированно возникнут проблемы. Вот почему мы во многих выпусках говорим о важности инвестирования части прибыли компаний в R&D. Тут, очевидно, Сьюэлл с нами согласен.
Помимо того, как выглядит бизнес, важно еще и то, что представляет собой непосредственно руководитель. Люди постоянно следят за тем, что делают их руководители. Если Вы - босс, стоит следить за исполнением своих слов, произнесенных публично, и следованием целям, задекларированным перед всем штатом. Если сотрудники увидят расхождение, ни одна рекламная кампания не поможет остаться на плаву. Хуже всех очевидных вещей - вроде отношения к клиентам и коллегам, - то, что хорошие люди никогда ну будут работать на человека с плохой репутацией. Значит, у бизнеса мало шансов.
Лидер не может только проповедовать. Он должен подавать пример. Лидерство - это эффективность. Если одна из ваших целей - безупречная чистота и вы не собираете мусор на парковке, когда видите его там, не ожидайте, что кто-нибудь из ваших сотрудников будет делать это просто из уважения к ценностям компании, а не от страха или по приказу.
Наконец, лидер должен взять себе за одну из основ правило - нет ничего хуже середины. Стремишься быть в середине по цене, кто-нибудь обязательно предложит товар дешевле. Уходишь на среднее качество, найдется тот, кто сделает лучше за те же деньги. Когда доходит до предоставления услуг, нет выбора: нужно либо непрерывно улучшать обслуживание, либо закрываться.
Наконец, четвертая составляющая - отношения с конкурентами.
Сьюэлл отмечает необходимость быть гибким и жить совсем не по законам львиного прайда. Он призывает устанавливать партнерские отношения с конкурентами для того, чтобы избежать ситуаций, когда клиент уходит от вас только потому, что на вашем складе нет того, что ему нужно. В такой ситуации конкурент может стать помощником - можно с ним обменяться товарами. Поскольку выгода часто бывает, с высокой долей вероятности конкурент пойдет вам навстречу.
Конечно, можно иметь громадный склад, являющийся практически гарантией того, что у вас всегда будет необходимый товар, но у такого подхода есть и очевидный риск - большой склад при низком уровне продаж - верный путь к банкротству.
Другая сторона взаимодействия с конкурентами - шпионство. “Шпионство - это здорово”, - говорит Сьюэлл. Нужно периодически проводить закупки у конкурентов, а также у самих себя через тайных покупателей. Это нужно для выискивания мест, где можно что-то улучшить. Всегда нужно знать также и то, за счет чего любимые конкуренты конкурируют с нами, и, самое важное, какое мнение о нас создают для наших нынешних и потенциальных клиентов.
Карл приводит пример из собственной практики: когда они только начинали тестировать сервис по предоставлению запасной машины на время ремонта автомобиля клиента, на вопрос клиентов конкурентам “почему вы не предоставляете временное авто?” те ссылались на компанию Сьюэлла и говорили: “вот у Сьюэлла есть такой сервис, но вам придется ждать месяц, пока до вас дойдет очередь”. Естественно, это не могло позитивно сказываться на притоке новых клиентов.
Как уже говорилось выше, не стоит стесняться “заимствования” какого-то решения у конкурентов, если вам доподлинно известно, что они ранее преодолели проблему, с которой вы только что столкнулись. Всегда нужно иметь в штате неизвестных конкурентам сотрудников, которые будут совершать у них контрольные закупки и приносить вам пищу для размышлений относительно новшеств, которые уже приносят конкурентам плоды. Вообще Сьюэлл предпочитает именно этот метод любым другим, подчеркивая, что лучше учиться на чужих ошибках, вместо того,чтобы допускать свои. “Пионеры - это те люди, которые получают стрелы в спину”, - говорит он.
********
Не все работают в соответствии с этим подходом потому, что большинство маркетологов просто ограничены - они живут в стиле “я должен заключать новые сделки”. Также возможно, что ответственный за работу с клиентами человек просто заскучал и хочет чего-то нового. Независимо от причин, автор выделяет ряд выглядящих вполне резонными базовых преимуществ превращения клиента в клиента на всю жизнь. Итак, если вы сможете заставить клиента вернуться к вам, произойдет вот что.
Во-первых, ваши продажи вырастут.
Во-вторых, вы усиливаете вашу позицию на рынке. Если клиент покупает у вас, он не покупает у конкурентов.
В-третьих, вы существенно снижаете расходы на маркетинг. На повторное привлечение клиента не надо тратить так много денег, сил и времени, как на первичное: он уже ваш клиент. К тому же довольные покупатели расскажут своим друзьям, как им нравится иметь с вами дело, - а нет более эффективной рекламы, чем рекомендация друга.
В-четвертых, это избавляет вас от ценовой конкуренции, потому что лояльный клиент вряд ли соблазнится скидкой в несколько долларов в другом месте.
Наконец, в-пятых, довольный клиент будет охотно пробовать и другие ваши продукты или услуги, т.к. вы делали для него хорошую работу в прошлом.
Простой пример из бизнеса Сьюэлла
Он продает легковые авто. Пусть одна машина стоит 25 000 долларов. Среднее количество покупок лояльного клиента - 10 за всю жизнь. Плюс сервисные услуги - треть от цены машины. В общей сложности - примерно 332 500 долларов.
Если же клиент купил один раз и не вернулся, его компания недополучает 307,5 тысяч долларов. А теперь представьте, сколько рекламы нужно разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать эти деньги через привлечение нового клиента.
“При верстке маркетингового бюджета убедитесь в том, что вы максимально удовлетворяете существующих клиентов, а уже потом закладывайте программы для привлечения новых”, - советует автор. А начать превращение клиентов в клиентов на всю жизнь можно прямо сейчас: позвоните 10 клиентам, приносящим наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.
Сам автор убежден, что описанный подход действительно работает. Он признает, что встречаются и будут встречаться люди, которые утверждают, что все это отношение к клиентам - сплошные сантименты. Его это здорово задевало, и чтобы развеять все остававшиеся сомнения, он пригласил независимую исследовательскую компанию, признанную экспертами в сфере деятельности его компании, оценить его бизнес. Они опрашивали покупателей, никому не говоря, на кого работают.
Итогом исследования стало следующее заключение:
“Sewell Village Cadillac является лучшим примером в отрасли по степени удовлетворенности клиентов. Их позитивное отношение к людям является сильной стороной автоцентра”.
Сьюэлл привел также некоторые цифровые показатели этого исследования, ознакомиться с которыми вы можете на страницах книги. По ним легко убедиться, что компания не тратила деньги зря, потакая прихотям своих клиентов, а способ ведения бизнеса, каким бы противоречивым ни казался, действительно работает.
Это лишь малая часть из массы мыслей и советов, которыми Карл Сьюэлл делится с нами через страницы своей книги. Резюмируя, хочется отметить, что есть, в книге вещи, которые каждый из вас, безусловно, многократно слышал, но, как это часто бывает, не придавал абсолютно никакого значения. Есть идеи, способные вызвать внутренние противоречия, но есть и те, которые могут вывести ваш бизнес на новый уровень, если вы в них поверите и всерьез решитесь интегрировать в свое дело.
Если у вас появилось желание детальнее изучить изложенные мысли, а также понять, например, как добиться, чтобы клиенты прощали вам промахи; какие промоакции лучше проводить, а какие - оставить конкурентам; как нужно общаться с производителями, чтобы к вашему мнению прислушивались и вносили изменения в продукцию, и многое другое, книга очень советуется к прочтению.
