InvestFuture

Программа лояльности

Просмотры: 415
Оцените материал:
(оценок: 47, среднее: 4.51 из 5)

Программа лояльности

Стремление удержать клиента в эру электронного обслуживания путем предоставления ему скидок потребует создания программ, которые обеспечат простое для понимания поощрение клиента за привязанность. Аналогом является программа частых полетов, которую применяют известные авиакомпании. Текущая практика колебания или снижения оплат за минимальные или компенсирующие балансы не имеет ничего общего с поощрением клиенту. Эти программы на самом деле могут работать против банка, если оплата взимается тогда, когда в предыдущие месяцы не было никаких оплат. Отмена первоначального поощрения в виде простой скидки, которая может быть скоро забыта, будет восприниматься как новые сборы банка. Предлагая очки за все продукты и услуги, которые аккумулируются каждый месяц, банк сообщает сильный побудительный мотив клиентам для проявления лояльности. Авиалинии начисляют очки за полеты, и подобным образом банки могли бы начислять очки за деньги. Технология поддержки такой программы должна предоставляться производственной системой, которая реализует и отмечает факт использования продукта или услуги и дает возможность расширения ее за счет включения новых первичных продуктов и продуктов третьих сторон.

Финансы и биржа: словарь терминов проекта "Gaap"

Программа лояльности

англ. Loyalty Programmes] — комплексы мер, реализуемые одним или несколькими предприятиями (иногда различных сфер деятельности) и направленные на удержание существующих клиентов и создание более стабильных торговых взаимоотношений между предприятием и его клиентами. Цели реализации П. л. можно подразделить на две группы в зависимости от категории программ: программы, запускаемые одной компанией, и совместные программы. Для компании-одиночки целью является удержание клиентов и стабильность торговых взаимоотношений с клиентом (повышение лояльности). Для совместных программ целей гораздо больше: - повышение лояльности клиентов; -привлечение сторонних клиентов за счет качественно новых характеристик совместного продукта; -привлечение клиентов компании партнера за счет пересечения баз данных в ходе реализации проекта; -получение дополнительной прибыли за счет продаж нового совместного продукта; -формирование нового продукта или новых каналов своей продукции за счет компании-партнера; -продвижение торговой марки (или популяризация положительного образа предприятия, если речь идет о некоммерческой структуре). Возникновение П. л. имеет длинную предысторию. По сути П. л. подтверждают поговорку «Новое — это хорошо забытое старое». Еще при зарождении торговых отношений каждый купец или лавочник знал в лицо всех своих покупателей и старался индивидуально построить клиентские отношения с каждым из них. Это помогало ему удерживать хороших клиентов и делать торговлю более стабильной. Впоследствии, когда торговля как сфера услуг стала практически «обезличенной», лишившись индивидуальных отношений между продавцом и покупателем, маркетинг отношений получил второе рождение, поскольку в данной ситуации продавцу было очень трудно понять, какой именно клиент обратился за услугой и какие выгоды наиболее ценны именно для этого клиента. В этом не было бы ничего страшного, если бы постепенно темпы роста количества и качества клиентских отношений не стали снижаться. И вот тогда многие предприятия поняли: необходимо что-то предпринять, чтобы знать своих клиентов «в лицо», или хотя бы самых достойных из них. Первопроходцем в этом плане стала компания Far-rington Manufacturing. Она выпустила для своих самых кредитоспособных клиентов специальные металлические пластины, прообразы современных дисконтных карт. Но рост и возможности подобных примитивных программ лояльности ограничивались отсутствием технических средств для ведения больших клиентских баз данных. Подобные программы имели исключительно локальный характер и сводились по большому счету исключительно к простейшим кредитно-платежным функциям. С развитием информационных технологий и средств связи П. л. объединялись и соответственно расширялись сферы их распространения, но при этом опять начала теряться «индивидуальная составляющая» маркетинговых отношений в рамках программ. Таким образом, уже 20—30 лет назад большинство компаний в США имели свои дисконтные системы, которые конечно же не были в полной мере полноценными П. л., но определили твердую тенденцию к их развитию и спровоцировали т. наз. «войну скидок» (аналогичный процесс сейчас происходит на российском рынке). В результате таких «войн» отношения продавцов и клиентов опять стали носить негативный характер. Это произошло из-за того, что регулярные скидки снизили рентабельность торговых предприятий, ослабили доверие потребителей к предлагаемым ценам и соответственно снизили «ощущение качества» товара, который распродавался обычно за треть цены. В итоге результат развития П. л. (как дисконтных программ) оказался плачевным. Торговые компании по-прежнему не могли сегментировать клиентов, скидки как инструмент повышения лояльности предлагались всем клиентам подряд, а среди клиентов росло негативное пренебрежительное отношение даже к самым уважаемым торговым маркам. Доходило даже до анекдотичных ситуаций: в США разные телефонные компании в погоне за клиентами давали примерно одинаковые скидки на свои услуги, и конечная цена услуги тоже была практически одна и та же. В результате этого клиент, позвонив на коммутатор и отвечая на вопрос сотрудника «Через какую телефонную компанию Вас соединить с абонентом?», отвечал одним словом «Anyone!», что в переводе с английского языка означает «через любую». Через какоето время нашелся предприниматель, который зарегистрировал телефонную компанию под названием «Anyone» и установил тарифы на свои услуги даже немного дороже, чем у конкурентов, но при этом каждый клиент, звоня на коммутатор, произносил привычное «Anyone», и телефонистки без замедления переключали звонок на компанию предприимчивого бизнесмена. Прорыв в качественном развитии П. л. произошел в конце 1970-х гг., когда авиационная компания American Airlines, терпевшая из-за «войн скидок» ощутимые потери, предложила своим клиентам программу, альтернативную обычной скидочной системе: компания стала начислять на персональный счет часто летающего пассажира условные «мили», которые впоследствии можно было бы обменять на авиабилет. Программа пользовалась бешеной популярностью среди клиентов American Airlines. Успеху программы весьма способствовал тот факт, что многие пассажиры летали за счет своих компаний, а «мили» получали на свой счет. Успех программы American Airlines явил конкурентам принципиально новый инструмент в маркетинге отношений и стал отправной точкой для развития полноценных программ лояльности во всем мире и частности в России. Сейчас в мировой практике можно выделить следующие виды П. л. - П. л., предусматривающие моральное или психологическое вознаграждение. Программы, предлагающие только лишь материальное поощрение, нельзя назвать П. л. в полном смысле этого слова, это просто ценовой инструмент привлечения клиентов, как множество дисконтных программ. Программы, предлагающие моральное вознаграждение, несомненно являются именно программами лояльности. Примеры — Kinder Surprise и российский проект «Рыжий Ап». - П. л. с фиксированными и дифференцированными скидками. Такие П. л. обычно совмещают фиксированные и дифференцированные системы скидок в зависимости от категорий товаров. Схемы, использующие дифференцированные скидки, дают организатору программы больше возможностей. Потребитель, участвуя в П. л., вовлекается в своего рода игру по получению все больших и больших скидок, он становится заинтересован в совершении более частых покупок. Примером служат карты большого числа российских розничных сетей, таких как «Мир» и «Техносила». - Специализированные П. л., ориентированные на определенную, узкую аудиторию. Примером может служить П. л. American Airlines, ориентированная на определенную аудиторию — людей, часто путешествующих воздушным транспортом. Поскольку данная аудитория довольно строго сегментирована, то соответственно ее маркетинговые характеристики (возраст, пол, доход, частота и дальность рейсов и др.) также имеют четкие характеристики. Все это помогает оптимизировать затраты, сделать их «прицельными» и повысить эффективность программы. - П. л., созданные независимыми операторами и конкретными торговыми компаниями. Примером служат карты Международной дисконтной системы Countdown, которые дают своим обладателям льготы в постоянно растущей сети торгово-сервисных мероприятий по всему миру; и в качестве противовеса — карта CARTAPLUS, действующая только в сети торговой компании CEV. В качестве российского опыта реализации подобных П. л. можно отметить карту системы Mnogo.RU. - П. л. на основе платежных и/или чиповых карт. Данные программы реализуются совместно финансовым институтом (расчетной организацией) и какой-либо розничной компанией. В свою очередь программы на основе платежных карт подразделяются: - на Co-Brand-программы — карточные программы на основе банковских карт одной из международных платежных систем, совмещающие в себе полный функционал международной платежной карты, выпускаемой каким-либо банком, и сервисное наполнение крупной розничной компании с известной торговой маркой. Примером является программа, разработанная «Аэрофлотом» совместно с «Альфа-банком»; -Affinity-программы — программы, реализованные на основе банковских карт одной из международных платежных систем, совмещающие в себе функции банковской карты и услуги компании с родственными интересами в профессиональной сфере. Компания в этом случае может быть некоммерческой структурой. В качестве примера можно привести программу Промышленно-торгового банка Китая с Шанхайским университетом или эмиссионный проект Экспобанка с компанией РЕСО Гарантия; -Lifestyle-программы — программы на основе банковских карт, выпущенных совместно с элитными компаниями сферы услуг и ориентированные прежде всего на людей, ведущих роскошный образ жизни. Пример — карта Carte Gourmet, выпущенная VISA совместно с швейцарской фирмой Movenpick. Быстрый рост эффективности подобных проектов становится возможным в связи с широким внедрением микропроцессорных (чиповых) карт. Такие карты, отвечая общим стандартам, предъявляемым к платежным картам, обладают гораздо более высокой степенью защиты и кроме того имеют возможность хранить в себе бизнес-логику нескольких различных схем лояльности (сложных бонусных программ, ID-параметров и т.д.) — т. наз. «приложений лояльности». Обоюдная польза от реализации подобных проектов очевидна. Банк, размещая на своих картах приложения лояльности, обеспечивает эти карты дополнительными клиентскими преимуществами и иногда даже формирует на основе таких карт новый продукт, увеличивая его ценность для потребителя. Для торгового предприятия налицо множественные выгоды — экономия на изготовлении карт (их изготавливает сам банк), решение организационных проблем с их выдачей и приобретение нового канала сбыта в виде отделений банка, получение подробной информации о клиенте (при оформлении карты) и ведение авторизационной истории по каждому клиенту без каких-либо серьезных затрат. При этом каждая сторона в ходе проекта наращивает свои клиентские базы данных, легко их сегментируя по различным параметрам. Этапы создания П. л. перечислены ниже. 1. Определение целей П. л. предприятия. 2. Выбор консультанта внутри предприятия или приглашение для этой цели сторонних организаций. 3. Разработка схем лояльности и/или концепции совместного продукта (совместной карты). 4. Маркетинговые исследования целевой аудитории П. л. на предмет выявления предпочтений по различным критериям. 5. Выбор технологической базы для поддержки работы П. л. 6. Выбор поставщиков программного обеспечения, необходимого для реализации и поддержки П. л. 7. Экономическая оценка П. л. 8. Юридическая оценка П. л. 9. Составление плана внедрения П. л. и соответствующая организационная работа (документальное сопровождение). 10. Разработка дизайна совместного продукта и предпечатная подготовка соответствующих рекламно-информационных материалов. 11. Регистрация совместного продукта (если совместная карта — банковская). 12. Изготовление и получение образцов совместного продукта. 13. Тестирование программного обеспечения при работе с образцами совместного продукта. 14. Обучение персонала, а при необходимости и создание в штате специального подразделения. 15. Запуск П. л. 16. Оценка результатов и соответственно расширение, трансформация или сворачивание П. л. 17. Расчет эффективности П. л. Эффективность отдельно взятой П. л. можно рассчитать исходя из формулы E = [(X + X1 – Y) х (P – S)] : (X х P), где: E — эффективность П. л. (эта величина не должна быть меньше единицы); Х — оборот предприятия в денежных единицах до внедрения П. л. за расчетный период (за который планируется окупить затраты на внедрение П. л.); Х1 — величина в денежных единицах, на которую возрастет оборот компании за тот же период в случае запуска П. л.; Р — маржинальный доход. Изменение общего дохода (выручки) в результате продажи одной дополнительной единицы продукции, %; Y — расходы на внедрение и поддержку П. л.; S — усредненный размер льгот (скидок), %. Необходимо также рассчитать тираж совместного продукта (карт), при помощи которого планируется необходимый эффект. Обычно тираж карт составляет 5—10% общего числа клиентов компании-партнера. Как показывает практика, именно на эти 10—15% приходится до 40—50% оборота. Таким образом, получается, что увеличение оборота по этой группе на 30—40% даст до 15% увеличения общего оборота компании-партнера, вдобавок клиенты этой группы привлекут к участию в П. л. своих друзей и знакомых, что в свою очередь приведет к увеличению количества клиентов группы в среднем на 20%. Д.Б. Сорокин, А.П. Панкрухин Бутчер С.А. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. М.: Вильямс, 2004. Васин Ю.В. Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Гитомер Дж. Удовлетворение покупателя — ничто, покупательская лояльность — все. СПб.: Питер, 2004. Имшинецкая И.Я. Программа сотрудничества с клиентом или Как привлечь новых и удержать постоянных клиентов. М.: РИП-Холдинг, 2003.

Маркетинг. Большой толковый словарь.