План маркетинга

детальное последовательное изложение мероприятий, с помощью которых имеется в виду достижение поставленных целей маркетинга.

план, по которому определяются маркетинговые цели и задачи и методы их выполнения. В П.м. обычно входит аналитический обзор о состоянии рынка.

документ, организующий практическую маркетинговую деятельность и позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами и структурой.

раздел бизнес-плана, в котором отражаются конкретные стратегии установления цен и объема сбыта готовой продукции, методы стимулирования рекламной деятельности, рыночная концепция управления фирмой.

(marketing plan) Подробный документ (который обычно готовится ежегодно), посвященный вопросам того, как компания будет использовать свои факторы маркетинга (marketing mix) для достижения поставленных рыночных целей (market objectives). План маркетинга обычно готовится с учетом результатов аудита маркетинга (marketing audit).

документ, включающий рыночные цели предприятия, маркетинговые решения, а также при расширительном понимании — ресурсы, рабочий график (контрольные сроки) и средства контроля. Фактически при расширительном толковании план содержит материал как по маркетинговым решениям (стратегический блок), так и по маркетинговым программам (тактический блок). Является разделом бизнес-плана.

сборник документов, утвержденных руководством фирмы и определяющих маркетинговую деятельность на определенный период (оперативный или перспективный). П.М. содержит набор контрольных цифр и плановых показателей, графиков, прогнозов, балансов ресурсов и потребностей, перечень заданий подразделениям маркетинга, направляющих и координирующих их действия. П.М. базируется на избранной концепции и разработанной стратегии маркетинга.

организационноуправленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями, ресурсами (включая кадровые), возможностями организации. На его базе формируется бюджет маркетинга, осуществляется контроль рыночного поведения и результатов фирмы. Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в т.ч. и поквартальную разбивку. П. м. нужен фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете П. м. дает четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность. П. м. могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости, риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления непредвиденных угроз или перспектив (SWOT-анализ (см.)). Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в т.ч. при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры для детальной проработки в планах подразделений. Основные этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отображены на рисунке. В маркетинге планирование и его результат — план — занимают весьма почетное место. Более того, П. м. — это важнейший компонент бизнес-плана и одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы. Если вы посетите какую-либо действующую зарубежную компанию и захотите познакомиться с ее П. м., вам в лучшем случае покажут только его титульный лист и преамбулу, да и то относящуюся к плану давностью в несколько лет. Причина подобного поведения состоит в том, что в преамбуле маркетингового плана в общих чертах даны отправные моменты и основные идеи плана по всем его разделам. Здесь формулируются главные цели фирмы на соответствующий период, характеризуются важнейшие черты рыночной ситуации и тенденции ее развития, представлен общий перечень рекомендаций и избираемых фирмой средств для достижения поставленных целей. Схематически содержание П. м. представлено в таблице. Содержание плана маркетинга Преамбула Краткие выводы из разделов плана 1. Рыночная ситуация и ее перспективы Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта 2. Анализ возможностей фирмы Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз 3. Финансовые и маркетинговые цели Показатели чистой прибыли, объема продаж, и задачи рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др. 4. Стратегия маркетинга Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения 5. Программы действий Ответы на вопросы: что надо сделать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить? 6. Баланс доходов и расходов На базе ответов на вопросы программ действий 7. Контроль и регулирование Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий П. м. как сводный документ невозможно составить, не базируясь на планах по отдельным направлениям маркетинговой деятельности. Особо выделяются планы изучения рынка и обновления ассортимента, планы маркетинговых коммуникаций, планы стимулирования сбыта, продаж. При планировании взаимоотношений со средствами массовой информации применяются методы и технологии медиапланирования (см.). Составляются также планы разработки рынка, поездок персонала (коммивояжеров, агентов), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др. П. м. — это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Еще выше их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач и характерные для новичков ошибки в разработке и выполнении планов, закладываемые уже в процессе планирования. Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против интересов потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов. Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана. Некоторые из ее членов могут быть не вполне профессионалами. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов. Возможно, что в команде не сложилось взаимодействие ее участников, в т.ч. отношения руководства и подчинения. Может оказаться неоптимальным сам состав команды. Если создают план одни работники, а выполнять будут другие, не принимавшие участия в его разработке, то успехов ожидать не приходится. Большая группа причин возможных неудач — это дефекты в содержании плана. Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хоть бы один раздел или даже часть раздела, то образовавшаяся «черная дыра» начнет затягивать и другие разделы, приведет к лавинообразному разрушению плана в целом. Другие типичные ошибки этой группы — нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, «кабинетность» разработки плана, опора исключительно на информацию «из вторых рук», поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов. Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления, взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями — участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Роковую роль может сыграть и печально известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга. А.П. Панкрухин Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2001. Минин А.А. Маркетинговое планирование: Российская практика. М.: Вершина, 2006. Панкрухин А.П. Маркетинг: учебник. 5-е изд. М.: Омега-Л, 2007. С. 188—234.