Зампред Сбера Тарас Скворцов о наличных, ипотеке, ИИ и рентабельности: большое интервью
Заместитель Председателя Правления, финансовый директор Сбербанка Тарас Скворцов — о секрете прибыльности, инвестициях в генеративный ИИ, льготной ипотеке и рисках для бизнеса в интервью InvestFuture
— На рынке ходит шутка, что лучше Сбера нет компании на российском рынке. И это во многом так — из года в год у вас растёт прибыль вместе с дивидендами. В чём секрет такого бизнеса?
— Здесь нет однозначного ответа. Это очень тяжёлая и целенаправленная работа на результат, которая складывается из нескольких вещей. С одной стороны — технологии, которые мы постоянно развиваем и совершенствуем. Мы много инвестируем не просто в их создание, а именно в имплементацию технологий в нашу деятельность. Это — люди, команда Сбера. Огромную роль играет президент компании, который формирует правильную культуру и мотивирует ставить перед собой суперамбициозные цели. И конечно, конкуренция, которая существует сегодня на российском финансовом рынке — одном из самых современных в мире. Она даёт мотивацию постоянно развиваться. И наконец — осознание нашей роли в экономике. Чем эффективнее мы работаем, тем больше способны изменить жизнь людей и компаний в лучшую сторону. Это создаёт у всех нас большую мотивацию, которая в итоге трансформируется в результаты.
— Сбер уже несколько лет позиционирует себя как технологическую экосистему. Где сегодня проходит граница между банком и ИТ-компанией и нет ли риска размывания фокуса? Как вы видите развитие компании через пять лет?
— Провести эту границу действительно очень сложно. Банк — прежде всего организация, которая управляет деньгами клиентов и управляет рисками. Чем эффективнее она это делает, тем лучше работает. И сегодня выполнять эти функции без технологий просто невозможно. Когда мы говорим про технологическую компанию, то имеем в виду прежде всего технологии, направленные на повышение эффективности работы банка и всей экосистемы. Мы не занимаемся ИТ-продуктами, которые никак не связаны с нашей деятельностью. Любая наша разработка направлена в первую очередь на повышение собственной эффективности, и уже после этого ряд решений мы выводим на рынок и зарабатываем на них как вендор.
Хорошо, что мы пошли в это направление — в 2022 году это дало нам колоссальное преимущество, когда сотни иностранных вендоров ушли с рынка. За последние четыре года мы стали ещё более технологической компанией и сейчас активно инвестируем в генеративный искусственный интеллект.
Говоря о горизонте 5 лет: мы будем и дальше развиваться как технологическая экосистема, фокусируясь прежде всего на клиенте, на его интересах и помощи ему в достижении его целей с помощью технологий. Это стратегические ориентиры, которые мы поставили перед собой до 2035 года.
— Непрофильные виды деятельности принесли убыток в 156 млрд рублей по итогам прошлого года — это меньше, чем в 2024-м, но всё же убыток. Есть ли горизонт, к которому эти бизнесы должны выйти на безубыточность?
— После 2022 года мы перестали раскрывать состав Группы и финансовые результаты отдельных компаний. Цифра, которую вы называете, получена как разница между выручкой и себестоимостью по нефинансовому бизнесу, но это не убыток в прямом смысле слова. Это лишь часть результата, поэтому делать выводы на её основе нельзя: мы не разделяем этот бизнес с основным бизнесом Сбера. Банк — это лишь часть потребностей клиента. Клиенту нужен кредит на что-то конкретное, карточка — чтобы на неё покупать товары и услуги, у которых и скрыта фундаментальная потребность. Если ты выступаешь только как посредник, то в какой-то момент тебя начнут пытаться заменить те, кто владеет конечными сервисами. Все крупные банки это понимают, все создают экосистемы.
Когда мы говорим про прибыль — мы смотрим на прибыль всей компании. Если взять розничный бизнес целиком — финансовый и нефинансовый, — то за прошлый год мы заработали больше 700 млрд рублей, то есть более 40% от прибыли Сбера. Задача не в том, чтобы каждая статья давала плюс, а в том, чтобы правильно понимать, где ты зарабатываешь, а куда инвестируешь ради удержания и развития клиента.
При этом нельзя не отметить, что период, когда объем инвестиций превышает выручку подходит к завершению: финансовый результат улучшился более чем в два раза за прошлый год. Я думаю, что и в этом году будет улучшение. На каком-то горизонте можно ожидать выхода в ноль, но, если нам потребуется инвестировать дальше, понимая, что на стороне банка мы зарабатываем больше, чем вкладываем, — мы будем это делать.
— Чистые комиссионные доходы не выросли, при этом комиссионные расходы увеличились почти на 17%. Вы чувствуете давление со стороны СБП и регуляторики и какие меры применяете?
— Давление идёт скорее не со стороны СБП. СБП — это важный технологичный участник рынка, который даёт объединяющие элементы для всех банков. Это безналичный способ оплаты, что с точки зрения банковского бизнеса правильно и хорошо. Наличность — вот что плохо для нас.
Что касается комиссионных расходов: в прошлом году из-за ограничений ЦБ по капиталу наиболее жёсткая часть конкуренции сместилась с депозитного и кредитного рынка в сторону транзакционного бизнеса — привлечения клиентов на карту, программ лояльности, различных акций для премиальных клиентов.
Мы не могли оставаться в стороне и в прошлом году довольно много инвестировали в программу лояльности, одновременно снижая тарифы для клиентов с подпиской СберПрайм. Снижение там получилось достаточно значимое. Но это инвестиция в клиента в долгосрочной перспективе.
Мы смотрим не на отдельные P&L-статьи, а на уровне клиента: где сегодня инвестировать в него, где он это оценит, а где можно зарабатывать. В итоге растёт число клиентов, а за этим тянется и прибыль. Разумный баланс здесь очень важен.
— Насколько Сбер сегодня зависим от льготной ипотеки? И как вы оцениваете негативные эффекты в случае её дальнейшего сворачивания?
— Ипотека — это сегодня главный драйвер развития розничного кредитования. По масштабам это определяющий продукт. И вы правы: последние два года доля госпрограмм в ипотечных выдачах иногда доходила до 90%. Это очень негативная ситуация для рынка: все эти кредиты субсидируются за счёт бюджета, что в конечном счёте не очень позитивно для всей экономики.
Хорошо, что прямо сейчас, на фоне снижения ключевой ставки, мы видим изменение тренда. Доля рыночной ипотеки в наших выдачах растёт: в марте она составила около 35%, в апреле уже около 40%. Идеальная ситуация — когда доля госпрограмм нормализуется до 10–20%, только для семей с детьми, а рыночная ставка будет умеренной. Тогда нагрузка на федеральный бюджет серьезно сократится.
Если же свернуть программу прямо сейчас — будет очень тяжело. Стройка — длительный цикл, минимум два года. Мгновенная остановка вызовет коллапс рынка. Мы — активный участник и ипотечного рынка, наша доля в выдачах сейчас — около 70%, и рынка проектного финансирования, где наша доля превышает 55%. Жилищная отрасль занимает огромную роль в экономике — с практически полностью внутренней цепочкой поставщиков. Поэтому такой сценарий мы даже не рассматривали.
При этом сейчас более 70% задолженности, выданной нашим корпоративным клиентам на строительство жилья, обеспечено средствами на эскроу-счетах. Этот показатель стабилизировался, что является хорошим сигналом снижения рисков.
— Считаете ли вы целевую рентабельность капитала 22%+ устойчивой в долгосрочной перспективе?
— Мы проанализировали мировую банковскую статистику по итогам 2025 года. Из топ-60 крупнейших банков мира с капитализацией свыше $50 млрд только три имеют ROE выше 20% и только один — выше 22%. Сбер — мировой лидер по рентабельности капитала. Удерживать такую эффективность в банковском бизнесе крайне сложно.
Поставив перед собой такую цель на три года, мы уже тогда понимали, насколько это значимый вызов. Два с лишним года прошло — мы справляемся.
Говоря о следующем стратегическом цикле: там много зависящих переменных. Рентабельность определяется уровнем ставок, состоянием российской экономики, геополитической ситуацией. Вспомним 2022 год: тогда весь сектор оказался под давлением, многие банки были убыточны. Плюс важнейший фактор — инвестиции в генеративный ИИ. Мы видим эту технологию как революционную и в условиях санкций разрабатываем собственную модель с нуля. В этом нельзя отставать.
В ноябре будет День инвестора, на котором мы представим новую стратегию и подробно объясним, как именно мы нашли баланс между тремя ключевыми параметрами: рентабельностью капитала, дивидендами и достаточностью капитала. Это треугольник, в котором каждый параметр влияет на два соседних.
22% — максимальный показатель для крупных банков в мировом масштабе. Удержаться на нём будет огромным вызовом.
— Как именно Сбер считает экономический эффект от ИИ? Это срезанные расходы или новые доходы? И учитываются ли затраты на само внедрение?
— Мы одни из первых начали внедрять ИИ в таком масштабе и рассказывать об экономическом эффекте. Вопросов становилось всё больше, поэтому мы разработали собственную методику и публично её раскрыли.
Методика такова: мы берём конкретное направление, куда внедряем ИИ, учитываем все затраты — на изменение процесса, разработку модели, интеграцию. Эффект оцениваем через A/B-тесты — сравнение контрольной и целевой групп. Ключевая особенность: мы считаем эффект только за трёхлетний период. Всё, что мы внедрили в 2022 году, в 2025 год уже не попадает.
По направлениям: наибольшие эффекты связаны с риск-моделями. Благодаря ИИ мы лучше понимаем заёмщиков — точнее находим тех, кому не стоит давать кредит, и тех, кому дать безопасно. Еще одно важнейшее направление — подбор правильных продуктовых предложений для клиентов и коммуникация с ними.
Эффект комплексный: и снижение расходов, и рост доходов, и снижение рисков. Из 450 млрд рублей эффекта за прошлый год генеративный ИИ пока составляет около 50 млрд — чуть больше 10%. Но он очень быстро нарастает. Генеративный ИИ стал массово применяться только в 2024–2025 годах, поэтому весь эффект мы получим позже. Инициативы этого года дадут основной результат в 2026–2027 годах.
— Сбер сократил 20% сотрудников, признанных неэффективными. Но при этом расходы на персонал растут. Как это объяснить?
— Численность действительно снизилась. Сокращение — это был вызов для всех нас, нам нужно было максимально подтолкнуть команду к внедрению самых современных технологий и убрать неэффективность.
Когда мы говорим про рост зарплат — это именно тот эффект, о котором я говорил: убирая неэффективное, мы ставим перед собой новые задачи и открываем новые направления. Происходит перераспределение персонала внутри компании. Люди растут, повышают свою квалификацию, переходят на более высокооплачиваемые позиции, часть переходит в новые направления.
Мы привлекаем новых специалистов туда, где открываются возможности, и при этом наш бизнес растёт примерно на 20% в год. За 10 лет прибыль Сбера на одного сотрудника выросла в 8 раз, при том что численность сократилась совсем незначительно. Это и есть рост производительности за счёт технологий.
Здесь очень важно понимать: мы не можем чувствовать себя спокойно вне зависимости от достигнутых показателей. Мы всегда должны стремиться к следующей лучшей версии себя. Это то, как работает Сбер.
— Сбер — огромная группа из десятков разнородных бизнесов. Как вам удаётся всем этим управлять и не сталкиваться с операционной перегрузкой?
— Любая компания на стадии роста в какой-то момент понимает: процессы нужно менять, чтобы сохранять качество управления. В период активного роста группы — в 2020–2021 годах — такая проблема имела место.
Последние пару лет мы уже не наращивали группу, а были сфокусированы на повышении эффективности: на взаимном проникновении между сервисами и компаниями, на модели управления. Много инвестировали в кибербезопасность, надёжность систем, управление рисками на всех уровнях.
В итоге всё сводится к клиенту. Мы видим клиента сквозь все компании Сбера единым образом. Сбер ID сегодня использует более 120 млн клиентов — мы можем идентифицировать человека на любой поверхности, где бы он ни находился, понимать его потребности и выстраивать работу вокруг него.
Текущий этап — уже гораздо более зрелый процесс по сравнению с тем, что было пять лет назад. Есть ещё что улучшить, и мы этим постоянно занимаемся.
— Все ваши инициативы по ИИ окупаются? На фондовом рынке инвесторы начинают разочаровываться в компаниях, которые много говорили про ИИ, но больших бизнес-кейсов пока не показали.
— Нужно проводить грань между американскими стартапами, создающими модели генеративного ИИ с триллионными оценками, и компаниями, у которых есть основная деятельность, в которую можно эти технологии интегрировать.
У нас нет жёсткой необходимости за счёт внешнего рынка обязательно вернуть все вложения в ИИ. Мы фокусируемся внутри: за счёт лучшей эффективности, лучшего понимания клиента, удобства наших сервисов мы наращиваем бизнес. Искусственный интеллект в целом — безусловно, окупается, причём с большим запасом.
Но генеративный ИИ — технология новая, и накатывание эффектов идёт с определённым лагом. Здесь мы пока полностью на 100% не вышли. Плюс в России проникновение этой технологии ниже, чем в Китае или США, а это создаёт им конкурентное преимущество как экономике в целом.
Поэтому мы и популяризируем использование технологии: разрабатываем качественные продукты на её основе, которые можно предлагать клиентам. Экономике очень нужна прослойка интеграторов, которые помогают встроить технологию в определённые процессы конкретной компании. Это несколько этапов, которые нам предстоит пройти в этом и следующих годах.
— Какие ключевые риски вы сегодня видите для бизнес-модели Сбера?
— Три группы рисков мы считаем наиболее важными. Первая — геополитические. Сбер сильно завязан на экономических показателях, и риск потенциального ухудшения экономики влияет на нас существенно.
Вторая — технологические. Мы видим, как резко ускоряется внедрение новых технологий. Поэтому ни в коем случае нельзя отставать: если мы начнём это делать, пострадает наша бизнес-модель.
Третья — регуляторные. Постоянно появляются инициативы по ужесточению регулирования сектора, нужно следить за состоянием бюджета и так далее.
В целом сегодня риски находятся на управляемом уровне. Ситуация стабилизировалась, экономика не растёт так быстро, но и не замедляется так, как раньше. Мы понимаем эти риски, оцениваем их последствия и можем их контролировать.
— Периодически звучат инициативы по «сверхналогу» на банки и повышению налога на прибыль до 30%. Насколько это вероятно и как Сбер к этому готовится?
— Такое обсуждение действительно идёт. Мы ждём финальных решений, поскольку финансовую модель ещё не закончили формировать.
Многое зависит от того, получится ли свести бюджет: инициатива по сверхналогу возникла в момент, когда доходная часть бюджета серьёзно не выполнялась. Позже изменилась геополитическая ситуация, цены на нефть выросли — а это один из важных источников наполнения бюджета. Актуальность темы могла немного снизиться. Правительство обещало дать финальное решение осенью.
Мы — российская компания и будем исполнять любые решения. Если это будет повышение налогов, мы учтём его в финансовой модели.
Но важно понимать долгосрочные последствия. Капитала лишнего в секторе сегодня нет. Изъятие через разовый или постоянный налог капитала у банков создаст временный положительный момент для бюджета, но приведёт к сокращению кредитования, а это снижение инвестиций, замедление роста экономики и снижение налоговой базы в будущем. Одним из главных драйверов роста ВВП всегда были инвестиции. Забирать ресурсы у банков — очень рискованный шаг, и нужно несколько раз подумать, прежде чем его делать. Думаю, правительство именно поэтому и сделало паузу.
— Какие направления Сбера вы считаете сегодня наиболее недооценёнными рынком?
— Я думаю, что российский финансовый сектор в целом крайне недооценён. Учитывая его качество и роль в экономике, это один из лучших секторов в России сегодня. Мультипликаторы Сбера — в разы ниже, чем по сопоставимым банкам из сравнимых по темпам роста экономик. Это разочаровывает и нас, и наших инвесторов, которые ждут роста котировок уже не первый год.
Хорошо, что мы платим дивиденды, — это существенно повышает общую доходность владения нашими акциями. Но технологичность Сбера рынком пока не оценена.
В новой стратегии мы сделаем акцент именно на том, чтобы довести технологичность не только до внутренних процессов, но и до клиента. Когда клиент увидит возможности этих технологий и воспользуется ими, он по-другому будет смотреть на Сбер как компанию, и его жизнь сильно поменяется.
Подписывайтесь на наш канал в MAX: все главные новости о финансах, ничего лишнего!